Šimaitis.lt | Dr. Audriaus Šimaičio tinklalapis

TAG | R. Likas

Feb/11

7

Ramūnas Likas. Motyvacija.

Kiti tyrimai, apklausiant darbuotojus parodė, kad svarbiausi motyvai buvo šie:

1.     Užtikrintumas dėl pastovaus užimtumo.

2.     Pripažinimo ir pagarbos poreikis.

3.     Pats darbas

Motyvacija priklauso nuo asmenų ir organizacijų. Kai kuriuos žmones paskatina galimybė gauti aukštesnį atlyginimą, kitus – didesnė įtaka, trečius – asmeninio ir profesinio tobulėjimo galinybės.

Motyvacija turi komunikacijos aspektą. Sakykime, bendrovės vadovybė nusprendžia padidinti atlyginimus, kad pakeltų gamybos skyriaus produktyvumą. Darbuotojams pasiūloma daugiau pinigų, jeigu pagamins daugiau vienetų. Vadovybė sako: “Jūs gerai dirbate. Jeigu dirbtumėte dar geriau, galėtumėte uždirbti papildomą atlyginimą”. Tačiau darbuotojai galėtų suprasti: “Jums tai labai nepatiks, todėl mes pasirengę mokėti jums daugiau dolerių už darbo valandą, kad nereikštumėte nepasitenkinimo”. Negatyvi reakcija gali nustelbti pozityvinę motyvaciją. Pavyzdys. Krovikai dirbo už nuolatinį atlyginimą. Buvo įvestas vienetinis apmokėjimas. Per dvi savaites produktyvumas smuko 20 proc.. “Klimatas” dramatiškai blogėjo. Darbuotojai pakeitimus laikė nepasitikėjimu jais. Su jais nebuvo tartasi ir jie nedalyvavo naujos sistemos rengime. Vienetinio darbo buvo atsisakyta.

Motyvacijos faktorių santrauka.

1.     Kiekvienam dalyvauti bendrovės reikaluose. “Susitapatinimas su bendrove”.

2.     Įgyti gerą reputaciją tarp bendradarbių.

3.     Įgyti gerą reputaciją vadovybėje.

4.     Įgyti gerą reputaciją aplinkoje (rinkoje, tarp konkurentų ir t.t).

5.     Asmeniškai tobulėti, kelti kvalifikaciją.

6.     Siekti asmeninės karjeros.

7.     Uždirbti daugiau pinigų, turėti materialios naudos.

8.     Užtikrinti savo padėtį organizacijoje darbuotojų atleidimo ar reorganizacijos atveju.

Grupiniai motyvai ir grupiniai interesai dažnai formuojasi apie šiuos individualius motyvus. Žiūrint į motyvacijos skalę nesunku suprasti, kodėl sunku rasti universalius sprendimus. Tačiau galima padaryti vieną apibendrinimą: kalbama apie “susitapatinimą su bendrove”, kaip motyvacijos faktoriaus vertę. Jeigu organizacijos darbuotojų susitapatinimo su bendru reikalu laipsnis yra aukštas, produktyvumo kilimas jį dar labiau pakelia. Patobulinimai darbe stiprina jausmą, kad tai “mūsų” nuopelnas.

Anksčiau efektyvumo tyrimai buvo atliekami prieš darbuotojų valią. Todėl buvo linkstama sabotuoti efektyvumo matavimą ir veiksmus darbui tobulinti. Prisiveisdavo subkultūrų, kurios užmaskuotai trukdė tobulinti darbą. Lėtas darbas tapo įprasta praktika. Už gaminių prastą kokybę bendradarbiai tik pagirdavo. Tuo pačiu efektyviai dirbantys bendradarbiai buvo izoliuojami ir pravardžiuojami “meistro liokajais” ir panašiai. Motyvas įgyti teigiamą reputaciją tarp bendradarbių panaikino motyvą uždirbti daugiau pinigų.

PrintFriendly

Feb/11

6

Ramūnas Likas. Darbo organizavimas

Tai sritis, į kurią dažniausiai atkreipiamas dėmesys, kai reikia pakelti produktyvumą. Taip yra turbūt todėl, kad darbo organizavimas yra labiausiai prieinama ir apčiuopiama sritis.

Tačiau dažnai, norint spręsti motyvacijos ir kompetencijos problemas, naudojamas perorganizavimas. Tai gali būti rotacij dėl nekompetencijos  arba tiesiog dėl kenkėjiškų vadybininkų. Dažnai neatkreipiamas dėmesys, kad vykstant reorganizacijai, sumenkėja produktyvumas. Per kiekvieną reorganizaciją žmonės turi nustatyti naujas komunikacijas ir kasdieninės tvarkos taisykles, apsiprasti su naujomis sąlygomis, suformuoti naujus santykius. Iki nusistovi nauja hierarchija, vyksta varžybos dėl vietų.

Iš patirties galima pasakyti, kad dažnai “demokratiniai” reorganizacijos procesai išeikvoja labai daug energijos. Reorganizacijos procesai tikriausiai yra tokia procesų kategorija, kuri beveik niekada neturi būti valdoma kaip 3 laipsnio procesas. Net organizacijose, kur vadybininkai ir tarnautojai yra labai susitapatinę su bendrove, tokie procesai kelia nereikalingus konfliktus. Galima sakyti, kad komunikacijos pasąmonės lygis taip stipriai ignoruoja racionalų problemų sprendimą, jog konstruktyvūs procesai tampa neįmanomi.

Organizacijos schemos visuomet turi remtis vietiniu pagrindu. Jos gali būti sudarytos skirtingais principais. Šiuo metu laikoma, kad yra trys skirtingi svarbiausieji principai.

1            Organizacinė struktūra pagal bendrąją funkciją. Organizacija suskirstoma į skyrius, turinčius savas funkcijas: finansų, gamybos, tyrimo, prekybos, marketingo.

2                Organizacinė struktūra pagal sektorius. Organizacija suskirstoma į veiklos sritis pagal gaminių ar paslaugų grupę: popieriaus, laivų statybos, informacijos priemonių, hidroelektros gamybos, maisto produktų. Kiekvienas sektorius turi reikiamus funkcinius skyrius, o ne valdomas centralizuotai.

3                Organizacinė struktūra pagal formą. Organizacija suskirstoma tiek pagal funkcijas, tiek pagal sektorius. Darbo grupė yra atskaitinga dviems atsiskaitomiesiems organams arba vadovavimo grupėms. Pvz., gelbėjimosi plaustų gamybos direktorius gali būti atskaitingas gamybos direktoriui (veiklos direktoriui), taip pat ir laivo reikmenų gamybos direktoriui (sektoriaus direktoriui).

Šias pagrindines struktūras gali papildyti dar du principai.

Organizacinė struktūra pagal projekto grupes, užsiimančios specialiais darbais. Pvz., iš žmonių, dirbančių asortimento plėtotės, marketingo, gamybos, finansų ir prekybos skyriuose, galima sukurti gelbėjimosi plaustų grupę. Avarijų likvidavimo komanda taip pat priklauso šiai kategorijai.

Organizacinė struktūra pagal atskirus pelno centrus. Organizacija suskaidoma į mažus savarankiškus vienetus, kurie prekiauja prekyvietėse ir vidaus rinkoje. Galėtų būti įkurtas atskiras gelbėjimosi plaustų pelno centras, kuriame dirbtų žmonės iš asortimento plėtotės, gamybos ir prekybos skyrių, ir jie būtų įtraukti į algalapius. Toks centras gali apmokėti finansų ir marketingo skyrių paslaugas, komerciniu pagrindu nuomoti iš pagrindinės bendrovės patalpas ir gamybos įrengimus.

Nepriklausomai nuo schemos tipo, reikia laikytis tam tikrų kriterijų.

Organizacijų struktūros kriterijai.

1.     Atitikimas strategijai. Organizacijų struktūra turi atitikti organizacijos strategiją, verslo planą, įvaizdį, pagrindinius tikslus, politiką ir etines direktyvas.

2.     Mažai lygių. Visos hierarchijos privalo turėti kuo mažiau lygių.

3.     Įsipareigojimai. Įsipareigojimai turi siekti kuo žemesnį lygį.

4.     Grįžtamasis ryšys. Pavienių darbuotojų ar grupių darbo rezultatai turi būti skelbiami.

5.     Įgaliojimai ir atsakomybė. Įgaliojimai ir atsakomybė turi beveik sutapti ir būti nedviprasmiški.

Persitvarkymo procesų modelis

1.     Vyriausiosios vadovavimo grupės principinis sprendimas. Vyriausieji vadybininkai nustato, ar galima persitvarkymu pakelti produktyvumą ir ar verta jį pradėti. Jie priima principinį sprendimą dėl persitvarkymo apimties, privalomas direktyvas ir sudaro grafiką.

2.     Informacijos rinkimas. Kiekvienas vyresnysis vadybininkas renka informaciją apie pagerinimo rezervus savo srityje, projektuoja įvaires galimybes.

3.     Pirminis proektas ir jo aptarimas vyriausioje vadovavimo grupėje. Vyresnysis vadybininkas parengia pirminį proektą svarstymui vyriausioje vadovavimo grupėje.

4.     Sutarimas vyriausioje vadovavimo grupėje. Vyresnysis vadybininkas toliau plėtoja detalų planą, pagrįstą pirminiu projektu, aptarimo išdavomis ir einamuoju pokalbiu su vyriausiaja vadovavimo grupe. Sutarimas turi būti pasiektas grupėje.

5.     Ekologinis įvertinimas. Vyriausieji vadybininkai per neoficialias diskusijas arba oficialius posėdžius surenka nuomones dėl persitvarkymo pasekmių. Visi tie, kuriems pranešta apie būsimą reorganizaciją, laikinai turi tylėti.

6.     Galutinė formuluotė ir informacija. Vyresnysis vadybininkas pateikia galutinio persitvarkymo plano būtinas pataisas. Reikia gauti vyriausiosios vadovybės pritarimą galutiniam planui. Organizacija informuojama glaustu ir apibendrintu pranešimu.

7.     Įgyvendinimas. Nauja organizacijos schema turi būti kuo greičiau įgyvendinta pagal firmos planą, su kuriuo visos suinteresuotos šalys yra iš anksto susipažinusios.

PrintFriendly

Jan/11

30

Sėkmingų kompanijų koncepcijos: orientacija į veiksmą. II dalis

3.     Pigus mokymasis. Dauguma kompanijų naudoja eksperimentavimą kaip pigaus mokymosi formą, kuri yra daug pigesnė ir naudingesnė, negu sudėtingas rinkos tyrimas ar nuodugnus centralizuotas planavimas.

“Prieš leisdami idėjai išsisemti ir kokiam nors griežtai racionaliam idėjos įvertinimui įtikinti mus, kad ji nebus veiksminga, mes užduodame sau kitą klausimą. Ar yra koks nors būdas, kaip mes galėtumėme pigiai paeksperimentuoti su šia idėja?”

Eksperimentas yra galingiausia priemonė naujovei įdiegti ir galbūt nėra taip plačiai, kaip reikėtų, taikoma. Tradicija nuslėpti truputį pinigų, šiek tiek darbo jėgos ir užsiimti kažkuo, kas nesutampa su pagrindine kompanijos specializacija, yra laiko patikrinta. Praktiškai kiekvienas svarbus “GE” laimėjimas per pastaruosius porą dešimtmečių kilo iš kokios nors “nuslėpimo” formos. Pavyzdinės kompanijos daugiausia eksperimentuoja kartu su pagrindiniu vartotoju.

4.     Eksperimentavimo aplinka. Difuzijos proceso esmė yra tai, kaip pradedama. Pradžia – tai toks trapus momentas. Jūs pradedate nuo paprastos medžiagos, nuo dalykų, kuriuos lengva pakeisti, ir ten, kur jūsų atramos pagrindas kompanijoje aiškus. “Viskas buvo blogai,- kalbėjo jis.- Aš nežinojau, nuo ko pradėti. Todėl aš pradėjau nuo administracinio-ūkinio darbo. Tai buvo vienintelis dalykas dėl kurio visi sutarė, ir todėl jį lengva buvo sutvarkyti.

Pradedant įgyvendinti darbo gerinimo priemones, labai svarbu tuoj pat susitelkti ties apčiuopiamais rezultatais.

Užuot dėję pastangas nukreiptas nugalėti pasipriešinimą, ko žmonės nėra pasiruošę daryti, išsiaiškinkite, ką jie yra pasiruošę daryti.

Beveik neišvengiamai, kai vadybininkai sėkmingai užbaigia projektą, jie turi daugybę idėjų, kaip organizuoti tolesnius žingsnius.

5.     Supaprastintos sistemos. Padalinio prezidentas gavo pasiūlymus, kaip pasiruošti interviu su klientu. Trumpiausias buvo išdėstytas 57 puslapiuose. “P&G” veiksmų kalba – sistemų kalba – yra legendiniai vieno puslapio raštai “Aš ką tik pateikiau keletą rekomendacijų, kaip pakeisti kai ką mano skyriaus strategijoje. Jos užėmė puslapį su ketvirčiu ir buvo grąžintos. Raštas buvo per ilgas.”

Deupree labai nemėgo kokių nors memorandumų, viršijančių vieną mašinraščio puslapį. Jis dažnai grąžindavo ilgą raštą su rezoliucija: “sutrumpinkite iki to, ką aš galiu suprasti”. “Aš nesuprantu sudėtingų problemų. Aš suprantu tik paprastas problemas”. Iš dalies mano darbas yra išmokyti žmones suskaidyti sudėtingus klausimus į daug paprastų dalykų. Tada mes visi galime veikti protingai”.

Vieno puslapio atmintinė labai naudinga. “Aš galiu priversti skyriaus valdytoją parašyti 70 puslapių pasiūlymą per vieną naktį. Ko aš, atrodo, negaliu padaryti, tai gauti vieno puslapio analizę, sakykim grafiką, kuris parodo tendenciją ir prognozę, ir po to praneša: “Štai trys priežastys, kurios gali pagerinti rezultatą; o štai kitos trys, kurios gali jį pabloginti”.

Pirmas žingsnis į romano parašymą – tai parašyti vieno puslapio tikslų išdėstymą. Jeigu jums nesiseka aiškiai išdėstyti savo mintis viename puslapyje, vargu ar jūs toli pažengsite su savo romanu. Tai gana banali tiesa literatūroje, tačiau nežinoma daugeliui biznierių. Todėl nėra keista, kad pagrindinės prielaidos pasimeta 100 puslapių investavimo pasiūlymuose.

Dauguma valdymo pagal tikslus sistemų, su kuriomis teko susipažinti, apima iki 30 metinių tikslų vienam vadybininkui. Aišku, kad niekas negali įvykdyti daugiau negu keletą veiksmų per kelis mėnesius. “TT” atvirai pripažysta faktą: “Mes visa tai jau praėjome. Kiekvienas vadybininkas turėdavo visą pluoštą tikslų. Bet laipsniškai mes karpėme, karpėme ir karpėme. Dabar kiekvienas vadybininkas turi vieną svarbų tikslą per metų ketvirtį. Galima tikėtis – ir tai daroma – kad darbuotojas atliks tą užduotį.

“Trys – penki tikslai per metus – tai maksimumas (“Monsanto”).

“HP” antrina šiai nuomonei: “Mūsų strateginiuose planuose pagrindinis punktas yra padalinio vadovo trys – penki tikslai metams. Mums praktiškai nereikia finansinių rodiklių. Vienintelė priežastis, kodėl aš jais naudojuosi, tai noras padaryti laimingus skyrių valdytojus. Jeigu jie sieks šių tikslų, finansiniai rodikliai pagerės savaime.

6.     Arčiau vartotojo. Geriausios kompanijos realiai yra arti vartotojų. “Mes susipažinome su daugybe mikroekonomikos teorijų, ir atrodo, kad vienintelis dalykas, kurį ekonomistai suvokė per keletą šimtmečių darbo, yra tai, kad kviečių augintojai, tobulos konkurencijos sąlygomis negali gauti didelio papildomo pelno.

Bulvių traškučiai gali būti klasikinis vienarūšės produkcijos pavyzdys. Kaip ir fermeriai, bulvių traškučių gamintojai neturėtų gauti didelio pelno ir išsiskirti iš kitų tokios produkcijos įmonių. Tačiau “Frito – Lay” kasmet parduoda bulvių traškučių daugiau kaip už du milijardus dolerių, beveik visos šalies rinkoje turi dalį, siekiančią 60 – 70 procentų ir gauna pelną, kurio pavydi visos maisto pramonės įmonės.

Kodėl? Labiausiai stebina jos 99,5 proc. Aptarnavimo lygis. Ką tai reiškia praktiškai? Tai reiškia, kad “Frito” daro tai, kas iš pirmo žvilgsnio ekonomiškai nepateisinama. Kompanija gali išleisti keletą šimtų dolerių, kad pasiūstų sunkvežimį su pora 30 dolerių vertės dėžių bulvių traškučių, siekdama papildyti kokios nors parduotuvės atsargas. Atrodytų, kad taip nesusikrausi pelno.

Tačiau kompanijoje paplitę pasakojimai apie prekybos atstovus, kurie net blogiausiu oru atveš traškučių dėžę ar padės sutvarkyti parduotuvę po uragano ar kokio nors nelaimingo atsitikimo. Beveik visada galima truputį sutaupyti, sumažinti išlaidas 1-2 proc. Tačiau “Frito”” vadovybė, kurią domina dalis rinkoje ir pelnas, pati negesins savo prekybinio įkarščio.

Tie, kurie patys nepardavinėja, gyvena vadovaudamiesi paprasta taisykle: “Tarnauti pardavimui”. Nors gamybos valdytojas, vertindamas pagal tradicinius kriterijus, ar nepažeidžia jis išlaidų biudžeto, bet, neabejotina, jei prekyba kliba dėl prekių stokos, jis nesvyruodamas vers gamybos personalą dirbti viršvalandžius, kad tik prekybininkai gautų visa, ko jiems reikia. Jei jis taip nedarys, jam bus primenama iš visų pašalių.

PrintFriendly

·

Jan/11

29

Sėkmingų kompanijų koncepcijos: orientacija į veiksmą

Dr. Ramūnas Likas tęsia straipsnių ciklą apie šiuolaikinės vadybos principus.

***

1.     Sąmoninga vadovybė stengiasi  įgyvendinti du dalykus:

a)    pagerbti visokiais teigiamais paskatinimais kiekvieną vertingą užbaigtą veiksmą, kurį atliko žmonės, užimantys aukštą postą, ir juo labiau žemesnio rango,

b)    ieškoti kuo daugiau galimybių keistis geromis naujienomis.

2.     Skaidymas stambiais gabalais. “Mes įsitikinome, kad pagrindinis biznio sėkmės veiksnys – tai paprasčiausiai sutelkti jėgas kiekvienai praktinei problemai išspręsti ir ją išspręsti tuoj pat”.

Kompanija “Exxon” Japonijoje įgyvendino (beveik tobulai) keletą praktinių manevrų. Ji padarydavo kiekvieną problemą išsprendžiama. Po to su ja greitai susidorodavo. Laikas, skirtas kiekvienai programai, buvo labai trumpas. Nekilo abejonių, kad kaip tik ta programa iš tikrųjų yra svarbiausia tuo laikotarpiu.

Orientuoti į veiksmą mažesni ar didesni vienetai paženklinami įvairiomis etiketėmis – entuziastai, komandos, specialios darbo grupės ir t.t., – bet visi jie turi bendrą bruožą. Jų niekada nepamatysite formalioje organizacijos struktūrinėje schemoje. Vis dėlto jie labiausiai užtikrina organizacijos paslankumą.

Maža grupė yra pats patikimiausias užduoties suskaidymo būdas. Tokios grupės paprastai susideda iš 5 – 10 žmonių. Moksliniai duomenys akivaizdžiai parodo: optimalus grupės dydis yra 7  nariai. Darbo grupė gali būti efektyvaus suskaidymo įvaizdis.

Deja, ji taip pat gali tapti beviltiškos biurokratijos kvintesencija. Klientu buvo vienos kompanijos milijardierės padalinys, turintis 600 mln. dolerių apyvartą. Buvo suregistruotos darbo grupės, formaliai jų buvo 325. Kol kas nieko naujo. Kas iš tikrųjų sukrėtė buvo tai, kad nors nė viena darbo grupė neišsprendė iškeltos užduoties per trejus metus, nė viena iš jų nebuvo išformuota. Kaip ir kiekviena kita priemonė, paplitusi biurokratinėje aplinkoje, šiuo atveju ir darbo grupė tapo savitiksliu ir pablogino, o ne pagerino padėtį.

Darbo grupės sudarymo principai. Svarbu pasiekti, kad aktyvioje darbo grupėje dalyvautų tik pagrindiniai bendradarbiai. Darbo grupės atsakomybės laipsnis ir jos narių rangas yra tiesiogiai proporcingi problemos svarbumui. Jei problema reikšminga, praktiškai visi jos nariai yra aukšto rango, ir darbo grupė atsiskaito aukščiausiajam vadovui.

Labai svarbu, kad žmonės turėtų įgaliojimus įtvirtinti tai, ką jie rekomenduoja. Tipiškos grupės laikas yra labai ribotas (nuo kelių savaičių iki kelių mėnesių, daugiausia pusmetį).

Grupės narystė paprastai savanoriška. Jos sukūrimas paprastai nesusijęs su formalių instrukcijų priėmimu. Įvykdymo terminų kontrolė yra labai operatyvi. Dokumentacija daugiausia neformali ir dažnai negausi. Galiausiai reikia pabrėžti aplinkos, klimato reikšmę.

Atviro bendravimo būtinumą pabrėžė Frederikas Bruksas iš “IBM”, aptardamas “Sistemos 360” kūrimą. Nors tai buvo didžiulė projektų grupė, daug didesnė už viską, kas paprastai buvo laikoma darbo grupe, jos struktūra buvo paslanki. Reorganizacija vyko labai reguliariai. Kontaktai tarp narių buvo intensyvūs; visi pagrindiniai dalyviai susirinkdavo į pusdienio pasitarimą kiekvieną savaitę, kad apžvelgtų padarytą darbą ir nutartų, ką keisti. Kiekvienas, dalyvaujantis projekte, galėjo gauti visą informaciją, kokios jam reikėjo. Kiekvienas matė visą medžiagą, gaunamą iš kiekvienos grupės.

3. Eksperimentuojančios organizacijos. Mokymasis ir pažanga atsiranda tik tada, kai yra iš ko mokytis, ir tas kažkas, t.y. mokymo ir pažangos turinys, yra koks nors užbaigtas veiksmas. Reikšmingiausia ir akivaizdžiausia pavyzdinių kompanijų orientacijos į veiksmą išraiška yra jų noras ką nors išbandyti, eksperimentuoti.

Tai paprasčiausiai mažytis užbaigtas veiksmas, valdomas bandymas, kuris padeda jums ką nors sužinoti. Daugelis organizacijų užmiršta, kaip bandyti ir mokytis. Jos teikia pirmenybę analizei ir aptarimui, o ne praktiškam išbandymui, jas yra užvaldžiusi nesėkmės, net pačios mažiausios baimė.

“P&G” bando, bando ir bando. Jūs matote, kaip jie ateina mėnesiams, dažnai metams. Tačiau jūs žinote, kad kai jie čia įsitvirtins, jums tikriausiai jau laikas išsikelti į kitą “nišą”. Jie nepalieka nė vieno akmens neapversto, nė vieno kintamojo nepatikrinto. “Mes netikime kol nepamatome ir nepačiupinėjame”. “Mūsų požiūris yra truputį padaryti, truputį parduoti, o paskui padaryti šiek tiek daugiau”. 24 iš 25 naujų gaminių niekada neišeina už bandomosios rinkos ribų.

4.     Greitis ir kiekis. Veržlumas ir eksperimentų kiekis yra pagrindiniai eksperimentavimo sėkmės elementai. Palyginus klestinčias ir mažiau klestinčias naftos paieškų kompanijas padaryta išvada, kad jeigu jūs turite geriausius geologus, naujausius geofizinius metodus, tobuliausius įrenginius ir t.t., tai žvalgomųjų gręžinių nustatytuose laukuose sėkmės koeficientas būtų apie 15% .

Be visų šių pranašumų, sėkmės koeficientas nusileidžia iki 13%. Iš tikrųjų “Amoco”, kuri nesenai atgimė ir yra geriausia naftos žvalgymo kompanija Amerikoje, analizė pateikia tik vieną sėkmės veiksnį: “Amoco” paprasčiausiai grežia daugiau gręžinių. Kompanijos vadybos vadovas sako: “Pačių geriausių rezultatų nenumatėme nei mes, nei kas nors kitas…Tai atsitinka, jeigu jūs gręžiate daug gręžinių”.

Greitis – tai sugebėjimas greitai pradėti (išbandyti dabar) ir taip pat greitai atsitraukti.

****

Tęsinys rytojaus įraše

PrintFriendly

·

Jan/11

24

Septyni plius, minus du (sąmonės vartai). II dalis

4.     Žmonių grupės. Dar viena plati sritis, kurioje veikia septynių taisyklė. Jau senai pastebėta, kad lyderio savybes turi maždaug vienas iš dešimties žmonių, o optimalus žmonių grupės, kolektyvo dydis – 7.

Žinoma šis skaičius svyruoja priklausomai nuo klausimų, kuriuos turi spręsti grupė, sudėtingumo. Kuo uždaviniai sudėtingesni, tuo mažesnė grupė. Šią tendenciją akivaizdžiai demonstruoja lėktuvo ekipažo dydis, pareigų paskirstymas raketinuose dalinuose ir t.t.

Jeigu grupei keliami uždaviniai gana nesunkiai įkandami, tai paprastai ją sudaro apie 10 žmonių. Ši formulė nuo seno taikyta visų šalių kariuomenėse: senovės Romos, mongolų – totorių ir t.t. Jeigu grupė didelė (pvz.: 30 Žmonių) ir jai vadovauja vienas formalus vadovas, tai neabejotinai atsiras subkolektyvai su savo lyderiais. Tą reiškinį galime stebėti ir mokyklų klasėse, ir studentų grupėse bei kiekviename kitame kolektyve. Kalbant apie žmonių grupes ypač reikia išryškinti du aspektus.

Pirma, toje pat grupėje neturi būti dviejų asmenybių su išreikštomis lyderio savybėmis arba jų funkcijos turi būti aiškiai atribotos. Antra,  kiekvienas grupės narys turi aiškiai suvokti, kokie uždaviniai ir tikslai grupei keliami, kokias funkcijas atlieka kiekvienas grupės narys ir grupė visumoje. Pavyzdžiui krepšinio komanda. Visi krepšininkai moka varyti kamuolį, mesti į krepšį, perdavinėti kamuolį. Tačiau šalia to egzistuoja ir tam tikra specializacija: centro puolėjas, krašto puolėjai, gynėjai.

Panašią specializaciją mes matome ir futbolo komandoje: puolėjai, saugai, gynėjai, kurie dar savo ruožtu skirstomi pagal krašto ar centro pozicijas. Bet kurio kolektyvo vadovas, kad būtų užtikrinta sėkmė, turi atlikti trenerio funkcijas: sukurti kolektyve draugišką psichologinį klimatą, įvertinti kiekvieno nario sugebėjimus ir grupės potencialą visumoje, įvertinti kiekvieno grupės nario galimybes tobulėti, pagal tai kiekvienam sudaryti lavinimosi programą ir sekti jos įgyvendinimą, o tuo pačiu suformuluoti visos grupės tikslus ir paaiškinti jos nariams, kokie jie ir  kodėl būtent tokie.

5.     Analizė ir sintezė. Bene esminiai mūsų mąstymo komponentai, kurių pagalba atliekame tyrimus ir apibendrinimus. Abu šie mąstymo procesai taip pat remiasi ne kuo kitu, o septynių taisykle. Taigi analizė – tai kokio nors reiškinio suskaidymas į paprastesnius komponentus, ko pasekoje kiekvienas iš komponentų toliau gali būti tiriamas atskirai, lyginamas tarpusavyje ir t.t. Sintezė gi yra atvirkščias procesas, kuris leidžia daiktus ar reiškinius jungti į vieną visumą pagal tam tikras bendras savybes.

Galima būtų sakyti, kad ši septynių taisyklė yra tokia paprasta ir akivaizdi, kad nelabai ir vertėtų ją atskirai išskirti ir užakcentuoti, bet praktikoje jos nepaisymas yra toks dažnas ir lemia tiek daug klaidų valdyme, kad į tai neatkreipti dėmesio būtų neteisinga.

Iš kitos pusės, šios paprastos taisyklės svarbą paliudija tas faktas, kad beveik visos esminės geriausių kompanijų valdymo koncepcijos remiasi būtent ja. Jos negalima nepaisyti pasirenkant bet kurį valdymo modelį ir net piramidinėje valdymo sistemoje, galvojant apie vidurinę valdymo grandį, šią taisyklę visada reikia atsiminti.

Taigi toliau jau lieka kiekvienam pačiam įvertinti, kiek kuris valdymo modelis siejasi su šia taisykle ir kurios geriausių kompanijų koncepcijos paremtos šia taisykle.

***
Šimaitis.lt: apie tai kituose Ramūno straipsniuose

PrintFriendly

·

Dr. Ramūno Likas, vaikų psichiatras, daug metų dirbęs verslo struktūrose, tęsia pasakojimus apie vadybos principus. Ankstesniuose straipsniuose (žiūr. skyrelį “Vadyba”) buvo  dėstomi bendri organizacijų veikimo, valdymo ir vadybos principai. Šiandien Ramūnas pradeda straipsnių ciklą, kurio esmė – kaip padaryti, kad šie principai taptų realybe.  Ramūnas rašė: “Jeigu mūsų sveikatos apsaugos sistema būtų valdoma remiantis visu tuo, kas išdėstyta, tai matytume gerokai kitokį vaizdą.”

****

SEPTYNI PLIUS, MINUS DU (SĄMONĖS VARTAI)

Žmogaus trumpalaikė atmintis vienu metu gali operuoti septyniais informaciniais vienetais, kuriais gali būti: atskiri skaičiai, žodžiai, mintys, teiginiai. Kita vertus tai yra sąmonės raktas, be kurio nevyksta jokia sąmoninga veikla: planavimas, padėties įvertinimas, sprendimų priėmimas.

Reikia gana nuodugniai išsiaiškinti, kaip ši taisyklė veikia skirtingose gyvenimiškose situacijose, kad pavyktų išvengti atsitiktinių klaidų arba tiesiog sprendimą jums padiktuos jūsų pasąmonė, kuri iš esmės vadovaujasi emocijomis ir vaizduote. Taigi pabandykime pažvelgti, kaip ši taisyklė veikia gyvenime, ir kaip ja būtų  galima pasinaudoti.

1.   Jeigu žmogui vardiji atsitiktinius skaičius, tai jis vidutiniškai atsimins septynis, tačiau bus ir tokių, kurie atsimins devynis, o kiti -  penkis. Kad šis klausimas nevargintų, užtenka atsiversti telefonų knygutę.

2. Ši taisyklė daug įdomiau galioja mūsų kalbai ir spausdintam tekstui. Nesunku pastebėti, kad tiesioginis sakinys, reiškiantis užbaigtą mintį, paprastai susideda ne daugiau kaip iš septynių žodžių. Mintį išreiškia pagrindinės sakinio dalys, o kitos tik papildo ar paryškina. Jeigu yra minties pokyčių, tai sakinys tampa sudurtiniu ar sudėtiniu ir tai ženklina atatinkami skyrybos ženklai. Kalbant skyrybos ženklų funkciją atlieka intonacija, kuri parodo minties pabaigą, pabrėžia vieną ar kitą mintį.

Tačiau išlieka ta pati taisyklė:iš pokalbio ar teksto mes vidutiniškai įsiminsime septynias atskiras mintis (teiginius) su sąlyga, jei jos bus užakcentuotos. Vėlgi kuo ilgesnis tekstas ar kalba, tuo labiau pagrindinės mintys turi būti išryškintos ir net kelis kartus pakartotos. Jeigu jūs rašote pranešimą, ataskaitą, komercinį pasiūlymą tai pradžioje surašykite tas mintis, teiginius ar argumentus, kurie tikrai esminiai. Pažiūrėkite, kad jų nebūtų per daug. Gal vertėtų juos tekste išskirti paryškintu šriftu ar pabraukti.

Reklaminiame tekste mintis ir teiginius reikia dar labiau nugludinti, be to racionali informacija turi derėti su emociniu nuspalvinimu. Pagrindiniai reklaminio kreipinio komponentai: pagrindinė mintis (idėja) išreikšta vienu ar dviem žodžiais, vaizdu ar jų kombinacija ir kita dalis – argumentacija, kurioje ne daugiau kaip septyni teiginiai.

3.   Psicholingvistinis kodavimas. Šios technikos esmė, kad norimas mintis ar idėjas galima pasiųsti tiesiai į norimo žmogaus ar žmonių grupės pasąmonę, išvengiant sąmoningo jų įvertinimo. Galima išskiti du pagrindinius šios technikos elementus: sąmonės blokavimą, vaizdinių ir nuotaikos sukūrimą.

Pirmas elementas betarpiškai siejasi su septynių taisykle. Štai keletas pavyzdžių. Įsivaizduokite į auditoriją ką tik įėjusį pavėlavusį dalyvį. Ir staiga jam labai rimtai  užduodamas klausimas “kaip tu atrodai?”. Taigi klausimas labai platus, nes žmogaus išvaizda –  tai ir apranga, ir apavas susidedantys iš daugelio detalių bei pats žmogaus kūnas: veidas, rankos, kojos, plaukai irgi su savo niuansais. Tokiu būdu sąmonė yra perkrauta ta informacija, kurią reikia įvertinti. Šiuo metu tam tikra informacija gali būti siunčiama tiesiai į pasamonę.

Kitu atveju sąmonę galima blokuoti tiesiogiai siunčiant per daug ar per daug sudėtingą informaciją. Tai pakankamai dažnai pasitaiko gyvenimiškose situacijose. Pavyzdžiui norint išsirinkti prekę iš plataus analogiškų prekių asortimento. Įsivaizduokime, jog  renkamės batus. Reikia įvertinti kokia jų oda, ar kokybiškai pasiūti, koks padas, išvaizda, jų patogumas, ar derės prie jūsų drabužių ir t.t. Todėl galutiniam sprendimui didžiausią įtaką padaro pardavėjo patarimai, gamintojo žinomumas ar draugų bei pažįstamų nuomonė.

Labai ryškiai tai atsiskleidžia, kai perkami automobiliai ar nekilnojamasis turtas. Jei reikia rinktis iš kokių penkių panašius techninius parametrus turinčių automobilių, tai neabejotinai mažai kas imsis juos nuodugniai sverti, o lemiamą įtaką sprendimui padarys automobilio spalva ar koks kitas subjektyvus veiksnys.

Įsigyjant nekilnojamąjį turtą, gali lemti gražiai nusvirusi berželio šaka, pragydęs koks nors paukštelis, pieva, primenanti tėviškę ar netoli gyvenantys geri pažįstami.

***

Šimaitis.lt: Šio straipsnio tęsinys – rytojaus įraše

PrintFriendly

·

Dec/10

23

Ramūnas Likas. Serganti institucija negali pati reformuotis

Gerai žinome Parkinsono ligą, kuri paralyžiuoja žmogaus gyvenimą. Tačiau pasirodo, kad panašia liga gali sirgti ir įmonės/įstaigos/organizacijos. Ir liga ne ką mažiau klastinga. Kai perskaičiau šį Ramūno straipsnį, pagalvojau: ar daug yra Lietuvoje ligoninių, kurios neserga šia liga? Tuo pačiu šmėkštelėjo mintis – o gal Parkinsono liga serga visa Lietuvos sveikatos apsauga?

****

PARKINSONO LIGA

Pirmasis pavojaus požymis pasireiškia tuo, kad hierarchiškoje darbuotojų sistemoje atsiranda žmogus, kurio visiškas nekompetentingumas pasirinktam darbui puikiai dera su didžiausiu pavydu kitų sėkmei. Mažas kiekis nei vieno, nei kito visiškai nepavojingas, šiek tiek šių savybių turi dauguma.

Tačiau pasiekus tam tikrą koncentraciją prasideda cheminė reakcija. Dviem medžiagoms susiliejus, susidaro nauja substancija, kuri vadinasi “nekompavydžiu”. Nekompavydis pasireiškia išorės veiksmais, kai koks nors asmuo, nesusidorodamas su savo darbais, nuolat kiša nosį į svetimus reikalus ir mėgina pralįsti į vadovaujantį postą. Išvydęs šį nesėkmės ir ambicijų hibridą, specialistas palinguos galva ir tyliai tars: “Pirminė nekompavydozė”, jos simptomai visiškai akivaizdūs.

Antroji ligos stadija prasideda, kai užkrato nešiotojas šiokiu ar tokiu mastu prasiveržia į valdžią. Neretai viskas prasideda kaip tik nuo šios stadijos, nes nešiotojas išsyk įkopia į vadovaujantį postą. Sergantį nekompavydoze lengva atpažinti iš to, kaip užsispyrusiai jis pašalina gabesnius už save ir užkerta kelią tiems, kurie ateityje gali pasirodyti esą gabesni. Nesiryždamas pasakyti: “Šitas Šriftas pernelyg protingas”, jis aiškina: “Protingumo misteris Šriftas protingas, bet va, ar jis pakankamai blaiviai galvoja? Man labiau prie širdies misteris Šifras”. Nedrįsdamas tiesiai iškloti: Šitas Šriftas mane užjodė” , jis sako: “Man rodos, misteris Šifras turi daugiau sveiko proto”.

Sveikas protas – įdomi sąvoka, šiuo atveju priešinga protui; iš tikrųjų ji reiškia prielankumą rutinai. Tad m-ris Šifras nukreipiamas aukščiau, m-is Šriftas – į kokią nors prastesnę kontorą, ir pamažu administracijos etatus užima žmonės, bukesni už viršininką, direktorių ar pirmininką. Jeigu vadovas antrarūšis, jis pasitelks trečiarūšius pavaduotojus ir pasirūpins, kad, kad jų pavaldiniai būtų ketvirtos rūšies. Veikiai jie ims rimtu veidu lenktyniauti, kas bukesnis, ir žmonės dėsis dar didesni besmegeniai, negu yra iš tikrųjų.

Trečioji stadija prasideda, kai per visą įstaigą, nuo viršaus lig apačios, neaptiksi anei krislo proto. Tai ir bus komos būklė. Dabar įstaigą drąsiai galime laikyti mirusia. Ji gali ištrūnyti tokioje būklėje kokius dvidešimt metų. Ji gali tyliai subyrėti. Ji gali ir išgyti, nors tokių atvejų reta. Manytume, neįmanoma pasveikti nesigydant. Tačiau pasitaiko, ir tai visai natūralu, panašiai kaip daugelis gyvų organizmų įgyja imunitetą nuodams. Įsivaizduokime, kad įstaigą apipurškė dusto skysčiu. Kažkiek metų tikrai visa, kas gyva žūsta, tačiau galiausiai kai kurie individai įgyja imunitetą. Jie slepia savo sugebėjimus po bukiausio nerūpestingumo kauke, ir purškėjai pradeda nebepažinti gabiųjų.

Talentingas individas įveikia išorės gynybą ir pradeda kopti aukštyn. Jis šlaistosi po kambarius, plepa apie golfą, kvaišai kikena, nujoja reikalingus popierius, neatsimena vardų ir niekuo neišsiskiria iš kitų. Tik atsidūręs pačiose viršūnėse, jis nusimeta kaukę ir apsireiškia pasauliui. Viršininkai cypia iš baimės: nekenčiamos veiklos pajėgos prasiskverbė pas juos, į dramblio kaulo tvirtovę. Smūgis suduotas, liga traukiasi,  ir galimas daiktas,  kad įstaiga pasveiks per kokius dešimt metų. Tokių savaiminio pagijimo atvejų labai reta. Dažniausiai liga pereina visas stadijas ir tampa nepagydoma.

ATPAŽINIMAS

Vienas dalykas – aprašyti įsivaizduojamą židinį užkrato, apie kurį iš anksto žinome, ir visai kitas – atskleisti jį gamykloje, kareivinėse, kontoroje ar mokymo įstaigoje. Specialistas pažins nekompavydozės požymius pačioje pradinėje stadijoje. Kaip jis perprato? Jeigu tuokart yra užkrato nešiotojas, diagnozę nustatyti lengviau, bet juk jis gali atostogauti, būti komandiruotėje, bet jo kvapas sklando atmosferoje. O svarbiausia jis paliko pėdsakus vartodamas tokius posakius, kuriuos kartoja kiti. Bent kiek aukštesnės kompetencijos žmonės nepageidaujami, nes viršininkas negalėtų suvaldyti gerai dirbančios įstaigos.

Antros ligos stadijos pagrindinis simptomas, pagal kurį ji atskiriama, – tai pasitenkinimas savimi. Uždaviniai keliami nesudėtingi, ir todėl beveik viską pasiseka įvykdyti. Ligi taikinio – viso labo dešimt metrų, tad dažnai pataikoma. Direktoratas pasiekė viską, ką numatė. Panorėta – padaryta.

Trečioje stadijoje atsiranda apatija. Darbuotojai nebesilygina su kitais, jie išviso pamiršo esant kitas įstaigas.

GYDYMO PRINCIPAI

Pirmasis skelbia: serganti institucija negali pati reformuotis. Retsykiais liga išnyksta pati, kaip pati ir buvo atsiradusi, bet tai labai retas ir, specialisto akimis žiūrint, nepageidautinas atvejis. Kad ir koks būtų gydymas, jis taikomas iš išorės. Nors žmogus fiziškai ir sugeba sau pašalinti apendiksą pasinaudodamas vietine narkoze, bet gydytojai šito nemėgsta ir turi daug argumentų prieš. Juolab nerekomenduojama pačiam darytis kitokių operacijų. Negalima būti pačiam ir pacientu ir chirurgu. Reikalingas specialistas. Žinoma teks brangiai mokėti, bet šiuo atveju taupyti neapsimoka, nes tai gyvybės ar mirties klausimas.

Pagal antrąjį principą pradinę ligos stadiją galima gydyti injekcijomis, antroje kartais padeda chirurginė intervencija, o trečioji kol kas laikytina nepagydoma.

PrintFriendly

· ·

Older posts >>

Theme Design by devolux.nh2.me