Šimaitis.lt | Dr. Audriaus Šimaičio tinklalapis

TAG | R. Likas

Ar reikia gydytojui išmanyti apie sveikatos apsaugos vadybą? Kaip atrodo medicina žmogaus, dirbusio versle, o po to vėl sugrįžusio į mediciną,  akimis? Kaip atrodo Lietuvos  medicina Ramūno Liko, vaikų psichiatro, daug metų dirbusio verslo struktūrose, žvilgsniu?

Ramūnai, gal galėtum trumpai papasakoti apie savo profesinę karjerą?

Trumpai sudėtinga, nes kalbant apie profesinę karjerą paprastai galvojama apie kurią nors vieną sritį. Tiesiog, baigęs medicinos studijas Vilniaus Universitete ir po to pabuvęs vaikų psichiatrijos rezidentūroje, 1994 – 2000 metais dirbau versle, įvairiose pozicijose: nuo įmonės steigimo, vadovavimo reklamai žurnale, darbo verslo konsultavimo įmonėje iki vadovavimo rinkodarai.

Žinoma, natūraliai traukė artimesnės psichiatrijai sritys, todėl pagrindinė domėjimosi sritis ir buvo žmogiškieji resursai, valdymas ir pan. Manau, kad šiose srityse pasiekiau šiokios tokios kompetencijos, nes mūsų įmonėje atliekantys praktiką studentai man vadovaujant rašė darbą, su kuriuo laimėjo rimtą stažuotę JAV ir vieną to darbo egzempliorių atnešė man dovanų atsiminimui.

Kodėl po daugybės metų mokslų ir praktikos  nusprendei pasukti į verslą?

Paprastai priimant rimtesnius sprendimus juos lemia ne viena priežastis, o daugybė įvairių aplinkybių. Taigi šalia asmeninių aplinkybių galėčiau paminėti keletą visuomeninių. Pirmiausia buvo akivaizdu, kad medicinoje esmingesnių pokyčių nebus neapibrėžtai ilgą laiką. Negana to, taip pat buvo akivaizdu, kad nebus normalių darbo sąlygų, apmokėjimo ir t.t.

Kita vertus, buvo alternatyva dalyvauti visuose tuose procesuose, pokyčiuose, kurie jau buvo prasidėję privačiame sektoriuje. Čia derėtų paminėti vieno suomių psichiatro pasisakymą apie psichiatrijos ir psichiatrų svarbą bei kompetencijas. Jis teigė, kad psichiatras turi būti kur kas geresnis ekonomistas už ekonomistą, nes jis turi prognozuoti visuomenės būklės pokyčius dešimtmečiais į priekį ir parengti bei pagrįsti programas, kurios teigiamai veiktų visuomenę ilgus dešimtmečius. Tegaliu pasakyti, jog jis buvo visiškai teisus ir telieka apgailestauti, kad daugelis mūsų psichiatrų labai siaurai supranta savo misiją ir vietą visuomenėje bei tikrai neturi reikiamų kompetencijų.

Ir vis dėlto grįžai vėl į mediciną?

Toli gražu nebuvau vienintelis pasukęs truputį į šalį nuo medicinos. Labai daug mūsų kartos atstovų perėjo dirbti į farmacinių kompanijų atstovybes bei į kitas sritis. Tačiau privačiuose pokalbiuose dažnai girdėdavosi nostalgiškos gaidos ir daugelis vienaip ar kitaip stengėsi būti arčiau medicinos. Psichiatrai yra šiek tiek išimtinė publika. Pavyzdžiui, Skandinavijos šalyse yra labai normalu, kad darbuotojas (psichiatras, slaugytoja, socialinis darbuotojas) kuriam laikui pasitraukia iš psichiatrijos, kad „prasivėdintų“. Jie dažnai dirba net kuo toliau nuo psichiatrijos eančioje srityje.

Kita vertus, psichiatrai ir būdami psichiatrais neretai konsultuoja įmones žmogiškųjų resursų klausimais, pertvarkų metu padėdami keisti nuostatas ir t.t. Daugelis valdymo klausimų yra kilę iš klinikinio darbo, o šis tas iš verslo valdymo prigijo klinikiniame darbe, kad ir kalbant apie grupinės terapijos technikas. Taigi, kas šiais laikais supranta psichiatriją tik kaip gydymą, tas neturi jokio supratimo, kas yra šiuolaikinė psichiatrija, kuo ji užsiima ir kokius uždavinius visuomenėje sprendžia.

Mano grįžimas į klinikinį darbą taip pat buvo nulemtas aplinkybių sutapimo ir, žinoma, noro ir gal nuojautos, kad jau atėjo laikas, kai ir šioje srityje yra ką veikti ir gal šiek tiek daryti įtaką tiems procesams, kurie vyksta Lietuvoje. Per ilgus metus viešojoje erdvėje buvo diskutuojama apie privatizavimą, vamzdžius, korupciją, dujas, o apie daug svarbesnius dalykus – kas darosi su vaikais, kaip auga nauja karta, niekam nebuvo įdomu. Tik pastaraisiais metais šiek tiek tam skirta dėmesio, bet tik po tikrai skandalingų įvykių. Tačiau ir dabar tereikia apgailestauti, kad įvairiuose pasisakymuose vyrauja demagogija.

Kaip tau atrodė sveikatos apsauga ir jo organizavimas po to, kai grįžai į praktinį darbą iš verslo?

Lietuvoje verslo irgi yra visokio – nuo paprastų sukčių ir vagių ar grynai korupcinių sandėrių iki aukščiausio lygio profesionalų, kurie net pasauliniame kontekste atrodo labai gerai. Tačiau, nežiūrint verslo įvairovės, yra vienas bendras bruožas – jei nejudėsi, tai nieko ir nebus, o jei pasiremtume patarlėmis, tai kaip sakoma: „vilką kojos maitina“, „po gulinčiu akmeniu vanduo neteka“.

Taigi šia prasme ir patiri šoką, kad viešajame sektoriuje per gana ilgą laikotarpį taip ir neatsirado sprendimų priėmimo mechanizmai, kad kasdienės problemos, kurioms išspręsti net nereikia jokių papildomų resursų, o tik noro ir gal ministro parašo po vienu ar keletu gerai surašytų sakinukų, metų metais nesprendžiamos. Valdoma be jokio grįžtamojo ryšio. Labai sunku suprasti, kodėl žmogus daugelį metų nieko neveikia, o užima rimtas ir atsakingas pareigas bei gauna gerą atlyginimą? Kodėl, užuot dirbęs savo darbą, darbo laiką naudoja, kad dar papildomai užsidirbtų? Bet blogiausia, kad daugelis gydytojų prie to jau prisitaikę, apsipratę ir nesirūpina, kad kiekvieno jų interesai būtų ginami, kad sprendimai būtų su jais derinami ir kad juos atstovaujantys asmenys tinkamai atliktų prisiimtus įsipareigojimus.

Kaip tu vertintum Lietuvos ligoninių sveikatos apsaugos vadybą?

Iš viso negalvoju, kad ligoninės yra svarbiausia problema. Tiksliau, jos yra mažiausia problema mūsų sveikatos apsaugoje, na tik jos gal neproporcingai didelę dalį biudžeto suvalgo. Problema iš esmės yra paprasta – mūsų sistemoje viskas yra persistūmę nuo šeimos gydytojo iki specialisto ir nuo specialisto iki ligoninės. Nemaža dalis ligonių, kuriuos turėtų būti gydyti kompetentingi bendrosios praktikos gydytojai (BPG), siunčiami specialistui, nes BPG nebuvo praktiškai apmokyti atlikti tą darbą.

Taigi pas specialistą patenka daug ligonių, kurie neturėtų pas jį patekti ir jis užsiima ne tuo, kuo turėtų užsiimti, ir teikia žemesnio lygio paslaugas negu turėtų, o tie ligoniai, kuriuos specialistas turėtų aptarnauti ambulatoriškai, jau keliauja į ligonines. Ligoninėse guli daug pacientų, kurių ten neturėtų būti ir todėl dažnai sunku patekti tiems, kam iš tikrųjų reikia, o neretai tenka ieškoti kokių nors pažinčių, kad ten būtų galima patekti. Dabartiniu metu pačiai ligoninei nusistatyti, ką ji turi priimti, o ko ne – sudėtinga, nes tuo pat gali būti kaltinama, kad dėl to, jog kažkas nebuvo paguldytas į ligoninę, vienaip ar kitaip nukentėjo sveikata. Galėsime kalbėti apie ligoninių darbą, kai pradėsime valdyti pacientų srautus, o pradėti reikia nuo apačios.

Vėlgi kokios bebūtų ligoninės, bet neatidėliotina pagalba Lietuvoje turi būti teikiama kuo geriau. Tai yra nepateisinamas dalykas turėti nepakankamai gerai dirbančią greitosios pagalbos tarnybą ir nepakankamai gerai veikiančius ligoninių priėmimo skyrius, o visų pirma dėl to, kad tai apsimoka, nes daugeliu ūmių atvejų, laiku ir tinkamai suteikus pagalbą, žmogus lieka dar daugelį metų produktyvus ir naudingas visuomenei.

Apie patį ligoninių tinklo valdymą tepasakysiu tiek, kad, kai Lietuva bus suskirstyta į regionus, tai kiekvienas regionas pats nuspręs kiek, kokių ligoninių ir kur reikia, kad viskas būtų savo vietose. To nereikia spręsti nei ministerijai, nei vienos ar kitos ligoninės vyr. gydytojui. Visi suprantame, kad savi marškiniai arčiau kūno ir joks administratorius nesuinteresuotas panaikinti savo vadovaujamą įstaigą ar tapti labiau atskaitingu bei kontroliuojamu ir t.t. Tiesiog atėjo laikas labai įdėmiai išsinagrinėti kaip sveikatos apsauga valdoma regioniniu principu tiek Anglijoje, tiek Skandinavijos Šalyse. Medicinoje nėra labai daug galimų sprendimo variantų. Iš esmės galimi vos keli modeliai.

Žvelgiant iš vadybos pozicijų, ar gali žmogus dalį laiko vadovauti ligoninei ir tuo pačiu  dalį laiko dirbti gydytoju?

Vadyboje, kaip ir bet kurioje kitoje srityje, būna genijų, kurie netelpa į jokias taisykles. Iš vadybos pozicijų būtų labai geras klausimas, o kas gi yra tas gydymo įstaigos vadovas ir kokios jo kompetencijos. Šiuo požiūriu mes sveikatos apsaugoje vis dar turime iš tarybinių laikų paveldėtą vienasmenio valdymo modelį kaip tarybinėje kariuomenėje ir tarybiniuose kolūkiuose, kur vadovas vienas pats priiminėja visus sprendimus nuo darbuotojo priėmimo į darbą, jo atleidimo ir t.t.

Tereikia šias kompetencijas išskirstyti ir vadovo funkcijos jau bus kitokios. Kita vertus, jau dabar egzistuoja reikalavimai, kad kiekvienoje gydymo įstaigoje egzistuotų kokybės valdymo sistema ir vidaus audito grupė. Jei tai veiktų realiai, vadovui liktų labai nedaug rūpesčių, bet jų būtų, o svarbiausias – būti pakankamai kompetentingu. Čia prisimenu vieną schemą, kurioje buvo pažymėta, kokie reikalavimai keliami vokiškų įmonių vadovams esamu laiku ir kaip jie turės pagerinti savo kompetencijas visose išvardintose srityse per 10 metų. Manau, kad ir Lietuvos gydymo įstaigų vadovų laukia tokia ateitis, kad jiems teks stipriai dirbti, kad galėtų demonstruoti pakankamas kompetencijas aiškiai nustatytose srityse, o neatitinkantys tiesiog praras savo pareigas be jokių diskusijų.

Kodėl gydytojui reikia išmanyti ir žinoti apie vadybą?

Kažkada žmonėms reikėjo valgį susimedžioti, bet tam nepakanka žinoti, kas valgoma ir kas ne, ar tik mokėti mėtyti ietį. Tai irgi buvo didelė vadyba. Žmonės migruodavo paskui gyvūnų kaimenes, žinojo viską apie jų gyvenimo būdą ir prisitaikydavo prie jo. Žvėris reikėdavo ne tik sumedžioti, bet mokėti mėsą paruošti ilgam laikymui, o kailius išdirbti ir t.t. Taigi ir gydytojas, kaip koks medžiotojas, turi ne tik mokėti atlikti tam tikrą procedūrą, bet ir būti tikru savo srities profesionalu, o tai reiškia funkcionuoti sistemoje, tuo pačiu ir ta sistema rūpintis, kad ji neblogėtų (nes tada bus blogiau ir jam).

Pas mus pagrindinis trūkumas yra tas, jog realiai gydytojai nejaučia naudingumo dirbti sistemos labui, o ir jų darbas niekaip nevertinamas (čia neturiu omenyje atlyginimo). Gerai valdomoje įstaigoje lengviau dirbti visiems, geriau aptarnaujami pacientai, geresni darbo rezultatai, geresnė ir pačių gydytojų nuotaika. Kita vertus, gydytojai yra tie, kurie turėtų vaidinti ir socialinių lyderių vaidmenį, o tai reiškia turėtų sugebėti ne tik savimi pasirūpinti, bet padėti ir kitiems žmonėms susiorientuoti visuomeniniuose procesuose bei patys gydytojai turėtų būti aktyvūs visuomeniškai. Šiais laikais neišmanyti valdymo pagrindų universitetinį išsilavinimą turinčiam asmeniui būtų beveik tas pats kaip nemokėti naudotis kompiuteriu ar nežinoti, kad vištos deda kiaušinius.

PrintFriendly

· ·

Dec/10

4

Spalio mėnesio skaitomiausi įrašai

Klaipėdos forumas: pasisako pacientų atstovė p. A. Petrauskienė

Spalio mėnesio pirmieji keturi skaitomiausi įrašai buvo apie Klaipėdą:)

1. Žinia iš sveikatos apsaugos ministerijos

Norime  informuoti, kad Sveikatos apsaugos ministerija pritaria Jūsų iniciatyvai surengti viešą forumą … Labai svarbu, kad Jūsų siūlomam Klaipėdos universiteto ligoninės steigimui pritartų Klaipėdos miesto gyventojai, ligoninių administracijos bei Klaipėdos miesto savivaldybės administracija …Sveikatos apsaugos ministerijos atstovai mielai dalyvaus tokiame susitikime.

2.  Piramidinio mąstymo per trumpą laiką nepakeisi ?

Šiuo momentu svarbu nesubyrėti, priimti iššūkius, vis pasidairant į šviesą tunelio gale, tikintis kitokios ateities savo vaikams … Mūsų piramidė turi būti tvirta, gerai subalansuota, gyvybinga, išdidžiai stovinti šalia kitų. Jei ne – tada tampame didžiųjų piramidžių pamatų plytomis, arba išvis subyram į pakelės dulkes …intelektuali piramidė turi būti tarp struktūrų. Tokiu atveju – taip, apatinės struktūros sudaro organinį pagrindą aukštesnėms struktūroms. Problema Lietuvoje yra kita. Kad žmonės dirbantys aukštesnėse struktūrose pradeda galvoti, kad jie yra ‘aukštesni’ už tuos, kurie dirba žemiau esančiose struktūrose …

3. Atviras laiškas Klaipėdos merui p. R. Taraškevičiui

Iki šiol spaudoje buvo girdėti tik įvairių suinteresuotų pusių įvairūs pareiškimai su dar įvairesnėmis nuomonėmis. Tačiau visos šios pusės nėra nė karto susitikę konstruktyviam, atviram ir viešam pokalbiui-diskusijai. Todėl kitas racionalus žingsnis turėtų būti ne svarstymas Seime, bet tokios diskusijos organizavimas. Šioje diskusijoje visos suinteresuotos pusės galės išsakyti savo pasiūlymus bei viziją, kaip geriau teikti aukščiausio lygio paslaugas Klaipėdos ir Vakarų Lietuvos gyventojams.

4. Mūšis dėl Klaipėdos prasideda

Todėl 2010 sausio 15 dieną atsiminsime kaip nedidelę, bet labai svarbią pergalę kare dėl mūsų medicinos Vakarų Lietuvoje. Tą dieną mes parodėme, kad galime būti vieningi ir galime rasti kelią į priekį

Tačiau karas tęsiasi. Mūšis dėl Klaipėdos dar nėra laimėtas. Prieš beveik devyniasdešimt metų Klaipėda buvo išvaduota iš vokiečių okupacijos ir prijungta prie Lietuvos.

Ar sugebės Klaipėda ir šį kartą išsivaduoti iš kelių žmonių, kuriems valdžia apsuko galvą ir jie pradėjo jaustis padėties viešpačiais, gudriai paspęstų pinklių?

5.  Ramūno Liko vadybos pradžiamokslis. Strateginis valdymas

Kognityvinis disonansas. L. Festingerio „Kognityvinio disonanso teorija“ … Taigi kognityvinio disonanso esmė, kad tarp tokių esminių žmogaus sričių kaip elgesys, mąstymas ir jausmai turi būti harmonija. Jeigu kurioje nors iš šių sferų atsiranda komponentas prieštaraujantis visumai ar viena sfera pasikeičia kitų dviejų atžvilgiu – atsiranda prieštaravimas (disonansas), kuris sukelia diskomfortą, kurio pasekoje individas imasi priemonių, kurios leistų atstatyti pusiausvyrą.

Kad būtų aiškiau, paimkime praktinius pavyzdžius iš gyvenimo. Pavyzdžiui žmogelis buvo išrinktas į Seimą (ar šiaip į valdžią pateko). Praeina kiek laiko ir jis pasikeitė – pasikeitė jo apsirengimo stilius, pasikeitė ir laikysena, pasikeitė ir kalbėjimo maniera bei savęs vertinimas bei kitų vertinimas. Ar vaizdas matytas?

****

Nuotraukos autorė Eglė Petkutė

PrintFriendly

· · · · · ·

Oct/10

12

Yra tokia problema, kaip ją sprendžiame?

Ačiū, Rita,

Malonu buvo gauti laiškelį iš Jūsų. Dėl vyr. gydytojų – tai pasirašau šimtu procentų. Apie tai aš jau esu rašęs gana daug.

Jūs teigiate : “Kaip pastebėjote, medikai yra apatiški ir nelinkę diskutuoti apie pertvarkas, nebent asmeniškai juos tai liestų. Jautriais klausimais puikiai manipuliuoja vadovai.

O taip pat: “Bet manau, kad demokratijos, ypač dabartinėmis chaoso sąlygomis reikia mažiau. Todėl problemų sprendimas asociacijose, nemanau, kad duotų laukiamų rezultatų. Būtų vėlgi žiūrima savo interesų.

Tada Jūs siūlote: “Koncepcija turi būti sukurta specialistų, pagrįsta tvirtais argumentais apie esamą padėtį, sergamumą, realų paslaugų apmokėjimą, papildomą apmokėjimą ir alternatyviais pasiūlymais dėl naujų darbo vietų kūrimo ir t.t”

O tuomet konstatuojate: “Deja reformas vykdo politikai, kurie gyvena nuo rinkimų iki rinkimų. Įdomu, ką veikia Nacionalinė sveikatos taryba?”

Visa tai, ką Jūs parašėte, yra paprasčiausiai hierarchinio modelio, kuris egzistuoja itin stipria forma Lietuvoje, pavyzdys. Ir Jūs jučia nejučia esate įtraukta į tą logiką/mąstymą.

Vadyboje šis mąstymas vadinasi transakcinis vadovavimo būdas. Jo esmė – viską valdo, visus sprendimus priima ir kontroliuoja vadovas. Pavaldiniams reikia vykdyti. Sistema gali veikti tol, kol yra vadovas ir kol jis yra darbo vietoje. Kita šios sistemos veikimo prielaida yra skaidrumas – nes sąmoningai/nesąmoningai pavaldiniai deleguoja visą pasitikėjimą sistemos/įmonės rezultatais vadovui.

Tada visi žino, ką daryti – nes jiems yra pasakoma. Bet vos tik vadovo nėra (arba jam nesinori galvoti) nors vienai dienai, sistema yra paražiuota. Dar labiau ji tampa paralyžiuota, kai vadovai yra korumpuoti. Tuomet sistemos dalyviai pasijaučia bejėgiais. Nes, pirma, jie pasijaučia apgauti – tai yra, juos apgavo tie, kuriems buvo deleguota atsakomybė už sistemos/institucijos veiklą.

Antra, per daugybę metų jie įprato negalvoti bendruomeniškai, visuomeniškai – jie nemoka, nežino, ką daryti. Tada jie gali tik lieti apmaudą, skųstis ir keikti sistemą … arba aklai ją ginti ir fanatiškai sekti savo lyderiais. Tada dar atsiranda keli tokie, kurie nepriklauso nei vienai, nei antrai pusei- jie tiesiog trina rankas, manipuliuoja žmonėmis ir bando sau išpešti naudos – tai pilkieji kardinolai, karjeristai. Atsiranda puiki terpė Parkinsono ligai, kurią taip gražiai aprašė Ramūnas Likas  rugpjūčio 19 dienos įraše Ramūno Liko vadybos pradžiamokslis. Parkinsono liga.

Žvelgiant iš šio taško, suprantama, kodėl Jūs rašote: “Kaip pastebėjote, medikai yra apatiški ir nelinkę diskutuoti apie pertvarkas, nebent asmeniškai juos tai liestų. Jautriais klausimais puikiai manipuliuoja vadovai.”

Kitas vadovavimo mechanizmas yra transformacinis. Tai yra toks, kai dauguma sprendimų deleguojama į žemesnius padalinius, jiems suteikiama daug autonomijos. Žmonės, pavaldiniai jaučiasi sistemos dalimi, jie aktyviai dalyvauja sistemos/įstaigos gyvenime, žino, kad bus išklausyti arba kad į jų nuomonę bus atsižvelgta. Taip pat jie jaučiasi tikri savo padalinio/dalies šeimininkais.

Mano požiūriu Lietuvos medicinoje yra išimtinai transakcinis sprendimų priėmimo ir funkcionavimo metodas. Iš to išplaukia visos dabartinės bėdos, apie kurias Jūs šiek tiek minėjote.

Problema yra ta, anot vadybos žinovų, kad kai įpratini žmones, jog vadovauji transakciniu metodu, pereiti į transformacinį vienu ypu ir iš karto neįmanoma. Tai yra dar vienas iš daugelio transakcinio metodų minusas. Ta prasme iš dalies sutinku su Jūsų teiginiu “Todėl problemų sprendimas asociacijose nemanau, kad duotų laukiamų rezultatų. Būtų vėlgi žiūrima savo interesų.“

Jei nepasikeitus mąstymui, iš karto vienu metu Lietuvoje įsteigti asociacijas, tai atsitiktų iš tikro taip, kaip Jūs sakote.

Tačiau. Visų dabartinių problemų ir fakto, kad neįvyko pokyčiai, esmė yra tame, kad būtent nieko nebuvo daroma pakeisti mąstymą ir pereiti į transformacinį valdymo mechanizmą. Dėl to Jūsų siūlomi pokyčiai “Koncepcija turi būti sukurta specialistų, pagrįsta tvirtais argumentais apie esamą padėtį, sergamumą, realų paslaugų apmokėjimą, papildomą apmokėjimą ir alternatyviais pasiūlymais dėl naujų darbo vietų kūrimo ir t.t“ – taip pat neatneš tikėtinų rezultatų.

Jūs teigiate, kad demokratijos, ypač dabartinėmis chaoso sąlygomis reikia mažiau. Man šioje frazėje atrodo, jog yra „kietos rankos“ problemų sprendėjo laukimas. Tačiau būtent tokia logika atvedė į esamas problemas, todėl gal idealiu atveju tokios asmens ar grupės žmonių (kietos rankos skaidrus, sąžiningas angelas/ai) vadovavimas gal ir atneštų trumpalaikę naudą, bet ilgalaikėje plotmėje grįžtume ten, kur buvome.

Iš kitos pusės, jei sistema yra veikianti pagal transformacinį mechanizmą, chaoso, krizės atveju labai lengva trumpam periodui pereiti prie transakcinio metodo – visi krizės akivaizdoje supras, kodėl to reikia ir kodėl tai vyksta. Tačiau tai gali būti tik trumpą periodą, kol viskas grįš į įprastines vėžes.

Perėjimas nuo transakcinio link transformacinio sistemos/padalinio/įstaigos funkcionavimo stiliaus yra sudėtingas ir pačioje pradžioje lėtas dalykas. Kaip ilgą laiką badavusiam negalima iš karto gausiai valgyti –  jis viską atmes ir apsirgs. Pradiniame etape žmonėms reikės daug geranoriškos pagalbos, buvimo kartu, drauge, reikės laiko ir daug pastangų, kol jie patikės, jog naujas metodas veikia.

Tačiau paragavę jo vaisių ir pradėję matyti pirmuosius to rezultatus, jie negalės sustoti. Jie norės ją vystyti, jie pasakos kitiems ir džiaugsis. Ir kiti matys tą naują sistemą. Todėl pradėti reikia nuo nedidelio pilotinio projekto. Parodyti rezultatus, dalintis patirtimi, ir tokiu keliu eiti į priekį.

Sistemai įsisiūbavus vargu ar galės būti taip, kaip yra dabar ir apie ką Jūs rašote: “Deja reformas vykdo politikai, kurie gyvena nuo rinkimų iki rinkimų. Įdomu, ką veikia Nacionalinė sveikatos taryba?”

Tada žmonės sakys: yra tokia problema, kaip ją sprendžiame?

****

Paveiksliukas iš http://dryicons.com/

PrintFriendly

· · · ·

Aug/10

19

Ramūno Liko vadybos pradžiamokslis. Parkinsono liga

Šimaitis.lt: tęsiame Dr.Ramūno Liko straipsnių ciklą “Sveikatos apsaugos vadybos pradžiamokslis”. Ramūnas yra vaikų psichiatras, daug metų dirbęs įvairiose verslo įmonėse ir įgijęs medikui neįkainuojamos vadybininko patirties. Šį straipsnį bei būsimus straipsnius skelbiame ir skelbsime ne tik kaip dienos įrašus, bet ir skyrelyje “Vadyba”, kuris yra viršutiniame menu.

*****

PARKINSONO LIGA

Pirmasis pavojaus požymis pasireiškia tuo, kad hierarchiškoje darbuotojų sistemoje atsiranda žmogus, kurio visiškas nekompetentingumas pasirinktam darbui puikiai dera su didžiausiu pavydu kitų sėkmei. Mažas kiekis nei vieno, nei kito visiškai nepavojingas, šiek tiek šių savybių turi dauguma.

Tačiau pasiekus tam tikrą koncentraciją prasideda cheminė reakcija. Dviem medžiagoms susiliejus, susidaro nauja substancija, kuri vadinasi “nekompavydžiu”. Nekompavydis pasireiškia išorės veiksmais, kai koks nors asmuo, nesusidorodamas su savo darbais, nuolat kiša nosį į svetimus reikalus ir mėgina pralįsti į vadovaujantį postą. Išvydęs šį nesėkmės ir ambicijų hibridą, specialistas palinguos galva ir tyliai tars: “Pirminė nekompavydozė”, jos simptomai visiškai akivaizdūs.

Antroji ligos stadija prasideda, kai užkrato nešiotojas šiokiu ar tokiu mastu prasiveržia į valdžią. Neretai viskas prasideda kaip tik nuo šios stadijos, nes nešiotojas išsyk įkopia į vadovaujantį postą. Sergantį nekompavydoze lengva atpažinti iš to, kaip užsispyrusiai jis pašalina gabesnius už save ir užkerta kelią tiems, kurie ateityje gali pasirodyti esą gabesni. Nesiryždamas pasakyti: “Šitas Šriftas pernelyg protingas”, jis aiškina: “Protingumo misteris Šriftas protingas, bet va, ar jis pakankamai blaiviai galvoja? Man labiau prie širdies misteris Šifras”. Nedrįsdamas tiesiai iškloti: Šitas Šriftas mane užjodė” , jis sako: “Man rodos, misteris Šifras turi daugiau sveiko proto”.

Sveikas protas – įdomi sąvoka, šiuo atveju priešinga protui; iš tikrųjų ji reiškia prielankumą rutinai. Tad m-ris Šifras nukreipiamas aukščiau, m-is Šriftas – į kokią nors prastesnę kontorą, ir pamažu administracijos etatus užima žmonės, bukesni už viršininką, direktorių ar pirmininką. Jeigu vadovas antrarūšis, jis pasitelks trečiarūšius pavaduotojus ir pasirūpins, kad, kad jų pavaldiniai būtų ketvirtos rūšies. Veikiai jie ims rimtu veidu lenktyniauti, kas bukesnis, ir žmonės dėsis dar didesni besmegeniai, negu yra iš tikrųjų.

Trečioji stadija prasideda, kai per visą įstaigą, nuo viršaus lig apačios, neaptiksi anei krislo proto. Tai ir bus komos būklė. Dabar įstaigą drąsiai galime laikyti mirusia. Ji gali ištrūnyti tokioje būklėje kokius dvidešimt metų. Ji gali tyliai subyrėti. Ji gali ir išgyti, nors tokių atvejų reta. Manytume, neįmanoma pasveikti nesigydant. Tačiau pasitaiko, ir tai visai natūralu, panašiai kaip daugelis gyvų organizmų įgyja imunitetą nuodams. Įsivaizduokime, kad įstaigą apipurškė dusto skysčiu. Kažkiek metų tikrai visa, kas gyva žūsta, tačiau galiausiai kai kurie individai įgyja imunitetą. Jie slepia savo sugebėjimus po bukiausio nerūpestingumo kauke, ir purškėjai pradeda nebepažinti gabiųjų.

Talentingas individas įveikia išorės gynybą ir pradeda kopti aukštyn. Jis šlaistosi po kambarius, plepa apie golfą, kvaišai kikena, nujoja reikalingus popierius, neatsimena vardų ir niekuo neišsiskiria iš kitų. Tik atsidūręs pačiose viršūnėse, jis nusimeta kaukę ir apsireiškia pasauliui. Viršininkai cypia iš baimės: nekenčiamos veiklos pajėgos prasiskverbė pas juos, į dramblio kaulo tvirtovę. Smūgis suduotas, liga traukiasi,  ir galimas daiktas,  kad įstaiga pasveiks per kokius dešimt metų. Tokių savaiminio pagijimo atvejų labai reta. Dažniausiai liga pereina visas stadijas ir tampa nepagydoma.

ATPAŽINIMAS

Vienas dalykas – aprašyti įsivaizduojamą židinį užkrato, apie kurį iš anksto žinome, ir visai kitas – atskleisti jį gamykloje, kareivinėse, kontoroje ar mokymo įstaigoje. Specialistas pažins nekompavydozės požymius pačioje pradinėje stadijoje. Kaip jis perprato? Jeigu tuokart yra užkrato nešiotojas, diagnozę nustatyti lengviau, bet juk jis gali atostogauti, būti komandiruotėje, bet jo kvapas sklando atmosferoje. O svarbiausia jis paliko pėdsakus vartodamas tokius posakius, kuriuos kartoja kiti. Bent kiek aukštesnės kompetencijos žmonės nepageidaujami, nes viršininkas negalėtų suvaldyti gerai dirbančios įstaigos.

Antros ligos stadijos pagrindinis simptomas, pagal kurį ji atskiriama, – tai pasitenkinimas savimi. Uždaviniai keliami nesudėtingi, ir todėl beveik viską pasiseka įvykdyti. Ligi taikinio – viso labo dešimt metrų, tad dažnai pataikoma. Direktoratas pasiekė viską, ką numatė. Panorėta – padaryta.

Trečioje stadijoje atsiranda apatija. Darbuotojai nebesilygina su kitais, jie išviso pamiršo esant kitas įstaigas.

GYDYMO PRINCIPAI

Pirmasis skelbia: serganti institucija negali pati reformuotis. Retsykiais liga išnyksta pati, kaip pati ir buvo atsiradusi, bet tai labai retas ir, specialisto akimis žiūrint, nepageidautinas atvejis. Kad ir koks būtų gydymas, jis taikomas iš išorės. Nors žmogus fiziškai ir sugeba sau pašalinti apendiksą pasinaudodamas vietine narkoze, bet gydytojai šito nemėgsta ir turi daug argumentų prieš. Juolab nerekomenduojama pačiam darytis kitokių operacijų. Negalima būti pačiam ir pacientu ir chirurgu. Reikalingas specialistas. Žinoma teks brangiai mokėti, bet šiuo atveju taupyti neapsimoka, nes tai gyvybės ar mirties klausimas.

Pagal antrąjį principą pradinę ligos stadiją galima gydyti injekcijomis, antroje kartais padeda chirurginė intervencija, o trečioji kol kas laikytina nepagydoma.

PrintFriendly

· ·

Šimaitis.lt: tęsiame Dr.Ramūno Liko straipsnių ciklą “Sveikatos apsaugos vadybos pradžiamokslis”. Ramūnas yra vaikų psichiatras, daug metų dirbęs įvairiose verslo įmonėse ir įgijęs medikui neįkainuojamos vadybininko patirties. Šį straipsnį bei būsimus straipsnius skelbiame ir skelbsime ne tik kaip dienos įrašus, bet ir skyrelyje “Vadyba”, kuris yra viršutiniame menu.

*****

Motyvacija, kompetencija ir darbo organizavimas (I)

Manoma, kad visi šie trys faktoriai yra vienodai svarbūs, nes žemo efektyvumo (produktyvumo) priežastys retai būna vienoje iš šių sričių,  kadangi jos sąlygoja viena kitą. Jeigu yra nepakankama kompetencija, tai būtinai nukentės ir darbo organizavimas. Blogas darbo organizavimas visada mažina motyvaciją.

Gydytojų atveju darbo organizavimas apima ne tik jų darbo grafikus ir gydymą. Pavyzdžiu galėtų būti profilaktinės profesinės apžiūros. Statybose dirbantis žmogus pavasarį prasidedant sezonui praeina medicininę apžiūrą, įsidarbindamas vienoje įmonėje. Per mėnesį ar du jis toje įmonėje atlieka savo darbą ir ieško darbo kitur. Jam pavyksta darbą gauti ir jis vėl mina gydymo įstaigos slenkstį, nes jį siunčia pasitikrinti sveikatą kitas darbdavys. Taigi toks darbininkas gydymo įstaigoje apsilanko kelis kartus per metus.

Kitas pavyzdys ta pačia tema. Žmogus praėjo sveikatos patikrinimą, kad galėtų laikyti ginklą, o po kelių mėnesių pasibaigė sveikatos pažyma, kuri leidžia jam vairuoti ir jis vėl mina sveikatos priežiūros įstaigos slenkstį. Panašių atvejų galima būtų pateikti daugiau.

Kyla klausimas ar kas kada nors vertino, kiek tai trukdo pačios įstaigos darbui ir kaip tai veikia gydytojo darbą ir jo motyvaciją? Ar kas nors užduoda klausimą, kokia gydytojų motyvacijos sistema yra Lietuvoje? Ar kas lygino ją su tuo, kas yra siūloma kitose šalyse?

Taip pat neatsakyta į klausimą,  kokie darbo organizavimo principai taikomi mūsų sveikatos apsaugos sistemoje ir atskirose įstaigose. Ar jie yra efektyvūs? Gal galėtų būti kažkas daroma ir kiek kitaip?

Esu įsitikinęs, kad ši neišskiriama trijulė yra viso valdymo pagrindas. Iš pirmo žvilgsnio viskas atrodo čia labai paprasta, tačiau tikrai neužteks kelių eilučių šią temą atskleisti. Taip pat labai sunku kiekvieną temą išnagrinėti visiškai atskirai todėl pateikiama medžiaga bus persipynusi, tačiau nukreipta į šiuos tris faktorius.

Pradžiai bene labiausiai tiktų gero vadybos meistro Parkinsono aprašoma įmonės liga, o tuo pačiu logiška būtų toliau panagrinėti lyderių savybes. Toliau didesnis akcentas bus skiriamas patiems darbo organizavimo principams, o po jų galima bus kiek apsistoti ties motyvacija.

******

Šimaitis.lt. Kuo baigiasi, kai valdinga asmenybė, jausdama savo nekompentenciją ir maskuodama pavydą kompetentingiems žmonėms, užkopia karjeros laiptais ir sugeba daryti įtaką organizacijai? Ramūnas Likas mano, kad tokia organizacija iš tikrųjų tampa visiškai negyvybinga – ji pereina į komos būseną. Ar įmanoma tai pagydyti? Apie tai  sekančiame Ramūno straipsnyje  ”Parkinsono liga”.

PrintFriendly

· · ·

Šimaitis.lt: tęsiame Dr.Ramūno Liko straipsnių ciklą “Sveikatos apsaugos vadybos pradžiamokslis”. Ramūnas yra vaikų psichiatras, daug metų dirbęs įvairiose verslo įmonėse ir įgijęs medikui neįkainuojamos vadybininko patirties. Šį straipsnį bei būsimus straipsnius skelbiame ir skelbsime ne tik kaip dienos įrašus, bet ir skyrelyje “Vadyba”, kuris yra viršutiniame menu.

***************

Pirmoje temoje buvo aptarta, kad visa kas turi savo gyvavimo trukmę, o tai apsprendžia svyravimus ir cikliškumą. Svyravimai ir cikliškumas yra atsinaujinimo pagrindas, bet tuo pačiu ir didelių sukrėtimų priežastis.

Taigi bent artimiausiu metu nesimato jokių galimybių visiškai tuos svyravimus pašalinti, o kita vertus juos pašalinti būtų ir nenaudinga ir labai brangu. Tačiau daugelyje sričių yra siekiama šiuos svyravimus įtakoti tiek, kad tai užtikrinų stabilumą, kryptingumą, perimamumą ir visai veiklai suteiktų prasmę ir atlygį (pasitenkinimą). Šiai dienai tokiu strateginio valdymo apibūdinimu ir pasitenkinčiau, bet tai skamba labai abstrakčiai, o mes gyvename realų gyvenimą ir labiau domina tai, kas ir kaip realiai veikia.

Dabar ir pabandysiu nutiesti tuos tiltus tarp abstrakcijos ir realybės. Pasiremsiu A. Christensen ir Jon Lund Hansen knyga „Harmonija ir produktyvumas“ ir joje pateiktu strateginiu dokumentu. Šis strateginis dokumentas pateikiamas taip, kad tiktų įmonei ar organizacijai, bet jį nesunku pritaikyti ir sistemos ar valstybės mąstu. Čia tiktų atkreipti dėmesį, kad Lietuvoje jau buvo prirašyta daug strategijų, kurios sėkmingai guli stalčiuose ir mes visi vis kalbame, kad nėra valstybės, šakos ar kokios srities strategijos.

Pasiskaičius šį strateginį dokumentą ir palyginus tai, kas jame sakoma su kuriom nors parengtomis strategijomis, taps pakankamai aišku, kodėl tos strategijos neveikiančios. Galiu iš karto atkreipti dėmesį, kad pas mus kuriamos strategijos paprastai neturi aiškaus ryšio su esama situacija. Pirmiausia niekada nėra kruopščiai ir išsamiai įvertinami žmogiškieji resursai. Iš to sekant niekada nebūna aiškaus plano kaip jie bus vystomi.

Niekada nebūna numatomi terminai ir kriterijai, kurie turėtų būti pasiekti per konkretų laiko tarpą. Niekada nesuformuluojami pirminiai ir antriniai tikslai, o tikslai nesuskaidomi į konkrečius uždavinius. To pasekoje neįmanoma sudaryti tikslaus veiksmų plano ir jį pagrįsti ekonomiškai. Taigi standartinė strategija Lietuvoje – abstrakcijų rinkinys su keliomis fantastinėmis idėjomis ir be veiksmų plano (patvirtinus strategiją numatoma, kad veiksmų planas bus pridėtas vėliau). Tačiau strategijos be konkrečių veiksmų plano nebūna. Taigi tuos kūrinius  geriau vadinti gairėmis, gal vizija, bet tik ne strategija.

Prieš skaitant tą strategijos dokumentą tikslinga būtų susipažinti su psichologiniais strateginio planavimo pagrindais, nes tai leis giliau tai suprasti ir kūrybiškiau bei prasmingiau  taikyti gyvenime. Geriausia suvokti strateginį valdymą per kognityvinio disonanso prizmę.

Kognityvinis disonansas. L. Festingerio „Kognityvinio disonanso teorija“. Beje turiu perspėti, kad šiek tiek pasiskaičiau, kas rašoma internete apie kognityvinį disonansą ir neradau nieko gero (lietuviškai). Apie jį  rašo savo knygoje „Dievai, dvasios ir žmonės XX amžiuje“ bene geriausias lietuvių kilmės psichologas Antanas Paškus. Taigi kognityvinio disonanso esmė, kad tarp tokių esminių žmogaus sričių kaip elgesys, mąstymas ir jausmai turi būti harmonija. Jeigu kurioje nors iš šių sferų atsiranda komponentas prieštaraujantis visumai ar viena sfera pasikeičia kitų dviejų atžvilgiu – atsiranda prieštaravimas (disonansas), kuris sukelia diskomfortą, kurio pasekoje individas imasi priemonių, kurios leistų atstatyti pusiausvyrą.

Kad būtų aiškiau, paimkime praktinius pavyzdžius iš gyvenimo. Pavyzdžiui žmogelis buvo išrinktas į Seimą (ar šiaip į valdžią pateko). Praeina kiek laiko ir jis pasikeitė – pasikeitė jo apsirengimo stilius, pasikeitė ir laikysena, pasikeitė ir kalbėjimo maniera bei savęs vertinimas bei kitų vertinimas. Ar vaizdas matytas?

Šiuo metodu paremtas ir mados egzistavimas ar kaip šiais laikais dažniau sakoma ‚stiliaus kūrimas“. Tarybiniais laikais taip pat buvo stengiamasi įdiegti žmonėms tam tikras vertybes, kontroliuoti jų apsirengimą, elgesį, buitį (kiek ir ko galima turėti ir panašiai). Taigi šis fenomenas labai paplitęs įvairiose sferose.

Antanas Paškus aprašo, kai šis fenomenas taikomas destruktyviose sektose narių atžvilgiu. Lygiai taip pat tą patį fenomeną rasime skirtingose visuomenės grupėse ar skirtinguose socialiniuose sluoksniuose – elgesys, vertybės, interesai, apsirengimas ir t.t.

Taigi žiūrėdami į strateginį valdymą galime teigti, kad atskiri jo komponentai nukreipiami į tai, kad visus dalyvius per jų mąstymą, jausmus ir elgseną sujungti į vieną visumą, užtikrinti tarpusavio supratimą ir susikalbėjimą, patenkinti jų prasmės ir įvertinimo siekimą ir t.t. Taigi dabar ir siūlau pasiskaityti strateginį dokumentą kartu pagalvojant kaip misija, politika ir etinės direktyvos, filosofija ir veiksmų planai ar verslo planas siejasi su žmonių jausmais, mąstymu ir elgesiu.

STRATEGIJOS DOKUMENTAS

Strategijos dokumentas neapima visos veiklos. Uždaviniai, tikslai ir veikimo planai neturi aprėpti daugiau kaip 10 – 40 % visos veiklos.

I. Organizacijos paskirties (misijos) kriterijai:

  1. Turi būti apibūdinti organizacijos įsipareigojimai akcininkams.
  2. Turi būti apibūdinti organizacijos įsipareigojimai tarnautojams ir ketinimai keisti darbo sąlygas.
  3. Turi būti apibūdinti organizacijos įsipareigojimai klientams.
  4. Turi būti apibūdinti organizacijos įsipareigojimai visuomenei.

II. Organizacijos politikos ir etinių direktyvų kriterijai:

  1. Jos turi apibūdinti organizacijos elgesio taisykles – santykius tarp administracijos ir kitų tarnautojų.
  2. Jos turi apibūdinti organizacijos bendravimo su klientais, konkurentais, tiekėjais, pramone ir visa visuomene elgesio taisykles.

III. Organizacijos vadovavimo filosofijos kriterijai:

  1. Ji turi derintis su organizacijos politika ir etinėmis direktyvomis.
  2. Ji turi apibūdinti bendrąją teorinę vadovavimo struktūrą.
  3. Ji turi būti suformuluota pagal vidurinį loginį lygį, kad duotų pagrindą bendram valdymo modeliui ir tuo pačiu metu individualiems valdymo stiliams.
  4. Ji turi suformuluoti nuostatas, kaip administracija privalo elgtis su tarnautojais, su sau lygiais, aukštesniaisiais valdininkais, klientais, tiekėjais ir konkurentais.

IV. Organizacijos verslo aprašymo kriterijai:

  1. Turi būti aprašyta organizacijos darbo sritis, t.y., gaminiai ir (arba) paslaugos.
  2. Turi būti aprašyta organizacijos padėtis rinkoje.
  3. Aprašas turi būti suformuluotas gana apibendrintai, kad visi galėtų jį pritaikyti sau, ir kad jis suteiktų galimybes įvairiai veiklai. Kartu jis turi būti suformuluotas itin tiksliai, kad būtų aiškus organizacijos profilis ir nurodytos verslui aiškios gairės.
  • Organizacijos įvaizdžio kriterijai:
  1. Jame turi būti nusakyta tai, ką organizacija nori pasiekti ateityje, jeigu bus idealios sąlygos.
  2. Jis turi būti drąsus ir patrauklus (ir visai netikroviškas).
  3. Jis neturi prieštarauti žmonių grupių (organizacijoje) svarbiausiems interesams ar idealams. Idealiausia, jei jam pritartų visi organizacijos nariai.
  4. Jame turi būti atsižvelgta tiek į egoistinį, tiek ir į altruistinį aspektą.
  5. Įvaizdis privalo turėti organizacijai pritaikytą laiko išraišką.
  • Organizacijos pagrindiniai tikslai. Sričių, kurias jie liečia sąrašas:
  1. Ekonomika ir finansai.
  2. Rinka, įskaitant prekybą, kokybę vartotojų požiūriu ir gaminių bei paslaugų rūšis.
  3. Žmonių ištekliai, įskaitant darbo užmokestį, pareigybes, profesijų planavimą, vadovavimą ir fizinį bei socialinį klimatą.
  4. Organizacinis darbas įskaitant logistiką.
  5. Gaminių ir paslaugų tyrimas bei tobulinimas visose šiose srityse.
  6. Ekologinė aplinka.
  7. Kokybė.
  8. Produktyvumas.
  9. Technologija.

Organizacijos pagrindinių tikslų kriterijai:

  1. Jie turi nurodyti, ko organizacija nori pasiekti.
  2. Tikslus reikia taip formuluoti, kad jie būtų apskaičiuojami ir kad būtų galimybė nustatyti, ar jie buvo pasiekti.
  3. Pagrįsti pagrindiniai tikslai turi būti realistiški. Jais turėtų būti galima pasinaudoti, nustatant užduotis ir veiksmus.
  4. Pati organizacija turėtų kontroliuoti svarbesnes vykdymo sąlygas.
  5. Laikas, numatytas pagrindiniams tikslams pasiekti, turėtų prilygti atskiros veikimo srities vertės kūrimo ciklui.
  6. Kartu paėmus, jie turi apimti svarbiausias organizacijos veiklos sferas.
  7. Pagrindiniai tikslai turi derintis su verslo planu, paskirties pareiškimu ir įvaizdžiu, taip pat su direktorių kolegijos pateiktomis verslo sąlygomis.
  • Veikimo plane numatyti uždavinių ir veiklos kriterijai.
  1. Uždaviniai turi kilti tiesiogiai iš pagrindinių tikslų. Kiekvienas pagrindinis tikslas gali turėti keletą uždavinių. Jie turi būti taip suformuluoti, kad tik juos visus įvykdžius, būtų pasiektas ir pagrindinis tikslas.
  2. Uždaviniai turi būti taip nusakyti, kad kartkartėmis būtų galima patikslinti, ar pagrindiniai tikslai bus pasiekti.
  3. Veikla turi būti tokia, kad jos tinkamas atlikimas garantuotų uždavinių ir pagrindinių tikslų baigtį.
  4. Uždaviniai ir veikla turi derintis su organizacijos verslo planu, paskirties nusakymu, įvaizdžiu, pagrindiniais tikslais ir politika.
  5. Veikla turi būti naši, t.y., jos kaštai neturi viršyti pagaminto produkto vertės.
  6. Kiekvieną veiklą turi atlikti už ją atsakingas asmuo. Taip pat turi būti numatytas veiklos baigimo laikas.
PrintFriendly

· ·

Jul/10

31

Ramūno Liko vadybos pradžiamokslis. Gyvavimo laikas

Šimaitis.lt: Pradedame spausdinti Dr.Ramūno Liko straipsnių ciklą “Sveikatos apsaugos vadybos pradžiamokslis”. Ramūnas yra vaikų psichiatras, daug metų dirbęs įvairiose verslo įmonėse ir įgijęs medikui neįkainuojamos vadybininko patirties. Intervju su Ramūnu skelbėme prieš kelias dienas. Tiek intervju, tiek šį straipsnį bei būsimus straipsnius skelbiame ir skelbsime ne tik kaip dienos įrašus, bet ir skyrelyje “Vadyba”, kuris yra viršutiniame menu.

******

Gyvavimo laikas

Šiais laikais apie valdymą ir vadybą parašyta tonos knygų, ruošiami vadybininkai universitetuose, bet iki šiol (bent jau man ) nėra tekę matyti glaustos vadybos abėcėlės, kuri leistų greitai suprasti šios srities pagrindus. Tuo tarpu valdymo reikšmė darosi vis aktualesnė.

Vaikas pradeda mokytis skaityti nuo abėcėlės, po to jungia skiemenis, skaito žodžius, toliau sakinius, o galiausiai gal tampa plunksnos meistru. Muzikantas paprastai pradeda mokytis skambinti nuo gamos, akordų ir t.t.

Su valdymu reiktų susipažinti nuo pagrindinių, bazinių dalykų. Šių pagrindinių bazinių dalykų neišmanymas trukdo susikalbėti, rasti bendrus sprendimus ir galiausiai judėti į priekį. Pabandykime viską sudėlioti nuosekliai.

Pirma tema pasirinktas gyvavimo laikas. Jeigu gyvenimo tempai nebūtų pagreitėję, o pokyčiai nesektų vienas paskui kitą, tai ir toliau sau galėtume rankioti šakneles, medžioti ir gyventi urvuose.

Didelis gyvenimo tempas ir jo kintamumas iškelia reikalavimus požiūriui į šiuolaikinį valdymą. Žvelgdami į istoriją galime matyti, kad tam tikros kultūros, religijos, valstybės, imperijos, tautos, kalbos, daiktai, papročiai ir daugelis kitų dalykų gyvavo tam tikru metu ir tam tikrą laiko tarpą, kol išnyko ar palaipsniui pasikeitė.

Šiuolaikinėje vadyboje mes taip pat kalbame apie prekės (paslaugos) gyvavimo laiką ar trukmę lygiai kaip ir apie organizacijos gyvavimo trukmę. Valstybės ir tos yra pastoviame kitime.

Į tai yra atkreipęs dėmesį ne vienas tyrėjas ir ne kartą bandyta paaiškinti sistemiškai. Iš esmės visi tie paaiškinimai atsispindi vienoje kreivėje, kur išskiriami keli pagrindiniai etapai.

Viskas turi pradžią, augimą, brandą ir saulėlydį arba pabaigą. Pagal šią logiką viskas turėtų prasidėti ir baigtis. Tokie yra ir gamtos ciklai, bet tie ciklai kartojasi ir tuo pačiu yra užtikrinamas tęstinumas, atsinaujinimas ir gebėjimas prisitaikyti.

Taigi ir visuomenėje vykstantys procesai gali savyje turėti gebėjimą atsinaujinti, prisitaikyti ir taip prailginti savo gyvavimo laiką ar pakisti taip, kad galėtų išlikti.

Russellas Ackoffas nustatė keturis organizacijos raidos etapus.

ORGANIZACIJOS VYSTYMOSI ETAPAI

Išgyvenimas Gyvybingumas Augimas Vystymasis
Tik ką susikūrusi organizacija turi gauti paramą iš išorės, nes ji dar nėra pakankamai stipri, kad galėtų savarankiškai egzistuoti. Nuostoliai viršija pajamas. Organizacija tik pradeda kilti, ji dar “nežinoma”. Aiškiai pasiekia ribą, kai daugiau reiškia daugiau.. Organizacija turi išmokti padaryti daugiau, turėdama mažiau. Ji jau negali daugiau plėstis, bent jau smarkiai, siūlydama savo tradicinę produkciją, paslaugas ir išlaikydama esamą organizacijos struktūrą



PrintFriendly

· ·

<< Latest posts

Older posts >>

Theme Design by devolux.nh2.me