Šimaitis.lt | Dr. Audriaus Šimaičio tinklalapis

TAG | sveikatos apsaugos vadyba

Jan/11

29

Sėkmingų kompanijų koncepcijos: orientacija į veiksmą

Dr. Ramūnas Likas tęsia straipsnių ciklą apie šiuolaikinės vadybos principus.

***

1.     Sąmoninga vadovybė stengiasi  įgyvendinti du dalykus:

a)    pagerbti visokiais teigiamais paskatinimais kiekvieną vertingą užbaigtą veiksmą, kurį atliko žmonės, užimantys aukštą postą, ir juo labiau žemesnio rango,

b)    ieškoti kuo daugiau galimybių keistis geromis naujienomis.

2.     Skaidymas stambiais gabalais. “Mes įsitikinome, kad pagrindinis biznio sėkmės veiksnys – tai paprasčiausiai sutelkti jėgas kiekvienai praktinei problemai išspręsti ir ją išspręsti tuoj pat”.

Kompanija “Exxon” Japonijoje įgyvendino (beveik tobulai) keletą praktinių manevrų. Ji padarydavo kiekvieną problemą išsprendžiama. Po to su ja greitai susidorodavo. Laikas, skirtas kiekvienai programai, buvo labai trumpas. Nekilo abejonių, kad kaip tik ta programa iš tikrųjų yra svarbiausia tuo laikotarpiu.

Orientuoti į veiksmą mažesni ar didesni vienetai paženklinami įvairiomis etiketėmis – entuziastai, komandos, specialios darbo grupės ir t.t., – bet visi jie turi bendrą bruožą. Jų niekada nepamatysite formalioje organizacijos struktūrinėje schemoje. Vis dėlto jie labiausiai užtikrina organizacijos paslankumą.

Maža grupė yra pats patikimiausias užduoties suskaidymo būdas. Tokios grupės paprastai susideda iš 5 – 10 žmonių. Moksliniai duomenys akivaizdžiai parodo: optimalus grupės dydis yra 7  nariai. Darbo grupė gali būti efektyvaus suskaidymo įvaizdis.

Deja, ji taip pat gali tapti beviltiškos biurokratijos kvintesencija. Klientu buvo vienos kompanijos milijardierės padalinys, turintis 600 mln. dolerių apyvartą. Buvo suregistruotos darbo grupės, formaliai jų buvo 325. Kol kas nieko naujo. Kas iš tikrųjų sukrėtė buvo tai, kad nors nė viena darbo grupė neišsprendė iškeltos užduoties per trejus metus, nė viena iš jų nebuvo išformuota. Kaip ir kiekviena kita priemonė, paplitusi biurokratinėje aplinkoje, šiuo atveju ir darbo grupė tapo savitiksliu ir pablogino, o ne pagerino padėtį.

Darbo grupės sudarymo principai. Svarbu pasiekti, kad aktyvioje darbo grupėje dalyvautų tik pagrindiniai bendradarbiai. Darbo grupės atsakomybės laipsnis ir jos narių rangas yra tiesiogiai proporcingi problemos svarbumui. Jei problema reikšminga, praktiškai visi jos nariai yra aukšto rango, ir darbo grupė atsiskaito aukščiausiajam vadovui.

Labai svarbu, kad žmonės turėtų įgaliojimus įtvirtinti tai, ką jie rekomenduoja. Tipiškos grupės laikas yra labai ribotas (nuo kelių savaičių iki kelių mėnesių, daugiausia pusmetį).

Grupės narystė paprastai savanoriška. Jos sukūrimas paprastai nesusijęs su formalių instrukcijų priėmimu. Įvykdymo terminų kontrolė yra labai operatyvi. Dokumentacija daugiausia neformali ir dažnai negausi. Galiausiai reikia pabrėžti aplinkos, klimato reikšmę.

Atviro bendravimo būtinumą pabrėžė Frederikas Bruksas iš “IBM”, aptardamas “Sistemos 360” kūrimą. Nors tai buvo didžiulė projektų grupė, daug didesnė už viską, kas paprastai buvo laikoma darbo grupe, jos struktūra buvo paslanki. Reorganizacija vyko labai reguliariai. Kontaktai tarp narių buvo intensyvūs; visi pagrindiniai dalyviai susirinkdavo į pusdienio pasitarimą kiekvieną savaitę, kad apžvelgtų padarytą darbą ir nutartų, ką keisti. Kiekvienas, dalyvaujantis projekte, galėjo gauti visą informaciją, kokios jam reikėjo. Kiekvienas matė visą medžiagą, gaunamą iš kiekvienos grupės.

3. Eksperimentuojančios organizacijos. Mokymasis ir pažanga atsiranda tik tada, kai yra iš ko mokytis, ir tas kažkas, t.y. mokymo ir pažangos turinys, yra koks nors užbaigtas veiksmas. Reikšmingiausia ir akivaizdžiausia pavyzdinių kompanijų orientacijos į veiksmą išraiška yra jų noras ką nors išbandyti, eksperimentuoti.

Tai paprasčiausiai mažytis užbaigtas veiksmas, valdomas bandymas, kuris padeda jums ką nors sužinoti. Daugelis organizacijų užmiršta, kaip bandyti ir mokytis. Jos teikia pirmenybę analizei ir aptarimui, o ne praktiškam išbandymui, jas yra užvaldžiusi nesėkmės, net pačios mažiausios baimė.

“P&G” bando, bando ir bando. Jūs matote, kaip jie ateina mėnesiams, dažnai metams. Tačiau jūs žinote, kad kai jie čia įsitvirtins, jums tikriausiai jau laikas išsikelti į kitą “nišą”. Jie nepalieka nė vieno akmens neapversto, nė vieno kintamojo nepatikrinto. “Mes netikime kol nepamatome ir nepačiupinėjame”. “Mūsų požiūris yra truputį padaryti, truputį parduoti, o paskui padaryti šiek tiek daugiau”. 24 iš 25 naujų gaminių niekada neišeina už bandomosios rinkos ribų.

4.     Greitis ir kiekis. Veržlumas ir eksperimentų kiekis yra pagrindiniai eksperimentavimo sėkmės elementai. Palyginus klestinčias ir mažiau klestinčias naftos paieškų kompanijas padaryta išvada, kad jeigu jūs turite geriausius geologus, naujausius geofizinius metodus, tobuliausius įrenginius ir t.t., tai žvalgomųjų gręžinių nustatytuose laukuose sėkmės koeficientas būtų apie 15% .

Be visų šių pranašumų, sėkmės koeficientas nusileidžia iki 13%. Iš tikrųjų “Amoco”, kuri nesenai atgimė ir yra geriausia naftos žvalgymo kompanija Amerikoje, analizė pateikia tik vieną sėkmės veiksnį: “Amoco” paprasčiausiai grežia daugiau gręžinių. Kompanijos vadybos vadovas sako: “Pačių geriausių rezultatų nenumatėme nei mes, nei kas nors kitas…Tai atsitinka, jeigu jūs gręžiate daug gręžinių”.

Greitis – tai sugebėjimas greitai pradėti (išbandyti dabar) ir taip pat greitai atsitraukti.

****

Tęsinys rytojaus įraše

PrintFriendly

·

Jan/11

24

Septyni plius, minus du (sąmonės vartai). II dalis

4.     Žmonių grupės. Dar viena plati sritis, kurioje veikia septynių taisyklė. Jau senai pastebėta, kad lyderio savybes turi maždaug vienas iš dešimties žmonių, o optimalus žmonių grupės, kolektyvo dydis – 7.

Žinoma šis skaičius svyruoja priklausomai nuo klausimų, kuriuos turi spręsti grupė, sudėtingumo. Kuo uždaviniai sudėtingesni, tuo mažesnė grupė. Šią tendenciją akivaizdžiai demonstruoja lėktuvo ekipažo dydis, pareigų paskirstymas raketinuose dalinuose ir t.t.

Jeigu grupei keliami uždaviniai gana nesunkiai įkandami, tai paprastai ją sudaro apie 10 žmonių. Ši formulė nuo seno taikyta visų šalių kariuomenėse: senovės Romos, mongolų – totorių ir t.t. Jeigu grupė didelė (pvz.: 30 Žmonių) ir jai vadovauja vienas formalus vadovas, tai neabejotinai atsiras subkolektyvai su savo lyderiais. Tą reiškinį galime stebėti ir mokyklų klasėse, ir studentų grupėse bei kiekviename kitame kolektyve. Kalbant apie žmonių grupes ypač reikia išryškinti du aspektus.

Pirma, toje pat grupėje neturi būti dviejų asmenybių su išreikštomis lyderio savybėmis arba jų funkcijos turi būti aiškiai atribotos. Antra,  kiekvienas grupės narys turi aiškiai suvokti, kokie uždaviniai ir tikslai grupei keliami, kokias funkcijas atlieka kiekvienas grupės narys ir grupė visumoje. Pavyzdžiui krepšinio komanda. Visi krepšininkai moka varyti kamuolį, mesti į krepšį, perdavinėti kamuolį. Tačiau šalia to egzistuoja ir tam tikra specializacija: centro puolėjas, krašto puolėjai, gynėjai.

Panašią specializaciją mes matome ir futbolo komandoje: puolėjai, saugai, gynėjai, kurie dar savo ruožtu skirstomi pagal krašto ar centro pozicijas. Bet kurio kolektyvo vadovas, kad būtų užtikrinta sėkmė, turi atlikti trenerio funkcijas: sukurti kolektyve draugišką psichologinį klimatą, įvertinti kiekvieno nario sugebėjimus ir grupės potencialą visumoje, įvertinti kiekvieno grupės nario galimybes tobulėti, pagal tai kiekvienam sudaryti lavinimosi programą ir sekti jos įgyvendinimą, o tuo pačiu suformuluoti visos grupės tikslus ir paaiškinti jos nariams, kokie jie ir  kodėl būtent tokie.

5.     Analizė ir sintezė. Bene esminiai mūsų mąstymo komponentai, kurių pagalba atliekame tyrimus ir apibendrinimus. Abu šie mąstymo procesai taip pat remiasi ne kuo kitu, o septynių taisykle. Taigi analizė – tai kokio nors reiškinio suskaidymas į paprastesnius komponentus, ko pasekoje kiekvienas iš komponentų toliau gali būti tiriamas atskirai, lyginamas tarpusavyje ir t.t. Sintezė gi yra atvirkščias procesas, kuris leidžia daiktus ar reiškinius jungti į vieną visumą pagal tam tikras bendras savybes.

Galima būtų sakyti, kad ši septynių taisyklė yra tokia paprasta ir akivaizdi, kad nelabai ir vertėtų ją atskirai išskirti ir užakcentuoti, bet praktikoje jos nepaisymas yra toks dažnas ir lemia tiek daug klaidų valdyme, kad į tai neatkreipti dėmesio būtų neteisinga.

Iš kitos pusės, šios paprastos taisyklės svarbą paliudija tas faktas, kad beveik visos esminės geriausių kompanijų valdymo koncepcijos remiasi būtent ja. Jos negalima nepaisyti pasirenkant bet kurį valdymo modelį ir net piramidinėje valdymo sistemoje, galvojant apie vidurinę valdymo grandį, šią taisyklę visada reikia atsiminti.

Taigi toliau jau lieka kiekvienam pačiam įvertinti, kiek kuris valdymo modelis siejasi su šia taisykle ir kurios geriausių kompanijų koncepcijos paremtos šia taisykle.

***
Šimaitis.lt: apie tai kituose Ramūno straipsniuose

PrintFriendly

·

Dr. Ramūno Likas, vaikų psichiatras, daug metų dirbęs verslo struktūrose, tęsia pasakojimus apie vadybos principus. Ankstesniuose straipsniuose (žiūr. skyrelį “Vadyba”) buvo  dėstomi bendri organizacijų veikimo, valdymo ir vadybos principai. Šiandien Ramūnas pradeda straipsnių ciklą, kurio esmė – kaip padaryti, kad šie principai taptų realybe.  Ramūnas rašė: “Jeigu mūsų sveikatos apsaugos sistema būtų valdoma remiantis visu tuo, kas išdėstyta, tai matytume gerokai kitokį vaizdą.”

****

SEPTYNI PLIUS, MINUS DU (SĄMONĖS VARTAI)

Žmogaus trumpalaikė atmintis vienu metu gali operuoti septyniais informaciniais vienetais, kuriais gali būti: atskiri skaičiai, žodžiai, mintys, teiginiai. Kita vertus tai yra sąmonės raktas, be kurio nevyksta jokia sąmoninga veikla: planavimas, padėties įvertinimas, sprendimų priėmimas.

Reikia gana nuodugniai išsiaiškinti, kaip ši taisyklė veikia skirtingose gyvenimiškose situacijose, kad pavyktų išvengti atsitiktinių klaidų arba tiesiog sprendimą jums padiktuos jūsų pasąmonė, kuri iš esmės vadovaujasi emocijomis ir vaizduote. Taigi pabandykime pažvelgti, kaip ši taisyklė veikia gyvenime, ir kaip ja būtų  galima pasinaudoti.

1.   Jeigu žmogui vardiji atsitiktinius skaičius, tai jis vidutiniškai atsimins septynis, tačiau bus ir tokių, kurie atsimins devynis, o kiti -  penkis. Kad šis klausimas nevargintų, užtenka atsiversti telefonų knygutę.

2. Ši taisyklė daug įdomiau galioja mūsų kalbai ir spausdintam tekstui. Nesunku pastebėti, kad tiesioginis sakinys, reiškiantis užbaigtą mintį, paprastai susideda ne daugiau kaip iš septynių žodžių. Mintį išreiškia pagrindinės sakinio dalys, o kitos tik papildo ar paryškina. Jeigu yra minties pokyčių, tai sakinys tampa sudurtiniu ar sudėtiniu ir tai ženklina atatinkami skyrybos ženklai. Kalbant skyrybos ženklų funkciją atlieka intonacija, kuri parodo minties pabaigą, pabrėžia vieną ar kitą mintį.

Tačiau išlieka ta pati taisyklė:iš pokalbio ar teksto mes vidutiniškai įsiminsime septynias atskiras mintis (teiginius) su sąlyga, jei jos bus užakcentuotos. Vėlgi kuo ilgesnis tekstas ar kalba, tuo labiau pagrindinės mintys turi būti išryškintos ir net kelis kartus pakartotos. Jeigu jūs rašote pranešimą, ataskaitą, komercinį pasiūlymą tai pradžioje surašykite tas mintis, teiginius ar argumentus, kurie tikrai esminiai. Pažiūrėkite, kad jų nebūtų per daug. Gal vertėtų juos tekste išskirti paryškintu šriftu ar pabraukti.

Reklaminiame tekste mintis ir teiginius reikia dar labiau nugludinti, be to racionali informacija turi derėti su emociniu nuspalvinimu. Pagrindiniai reklaminio kreipinio komponentai: pagrindinė mintis (idėja) išreikšta vienu ar dviem žodžiais, vaizdu ar jų kombinacija ir kita dalis – argumentacija, kurioje ne daugiau kaip septyni teiginiai.

3.   Psicholingvistinis kodavimas. Šios technikos esmė, kad norimas mintis ar idėjas galima pasiųsti tiesiai į norimo žmogaus ar žmonių grupės pasąmonę, išvengiant sąmoningo jų įvertinimo. Galima išskiti du pagrindinius šios technikos elementus: sąmonės blokavimą, vaizdinių ir nuotaikos sukūrimą.

Pirmas elementas betarpiškai siejasi su septynių taisykle. Štai keletas pavyzdžių. Įsivaizduokite į auditoriją ką tik įėjusį pavėlavusį dalyvį. Ir staiga jam labai rimtai  užduodamas klausimas “kaip tu atrodai?”. Taigi klausimas labai platus, nes žmogaus išvaizda –  tai ir apranga, ir apavas susidedantys iš daugelio detalių bei pats žmogaus kūnas: veidas, rankos, kojos, plaukai irgi su savo niuansais. Tokiu būdu sąmonė yra perkrauta ta informacija, kurią reikia įvertinti. Šiuo metu tam tikra informacija gali būti siunčiama tiesiai į pasamonę.

Kitu atveju sąmonę galima blokuoti tiesiogiai siunčiant per daug ar per daug sudėtingą informaciją. Tai pakankamai dažnai pasitaiko gyvenimiškose situacijose. Pavyzdžiui norint išsirinkti prekę iš plataus analogiškų prekių asortimento. Įsivaizduokime, jog  renkamės batus. Reikia įvertinti kokia jų oda, ar kokybiškai pasiūti, koks padas, išvaizda, jų patogumas, ar derės prie jūsų drabužių ir t.t. Todėl galutiniam sprendimui didžiausią įtaką padaro pardavėjo patarimai, gamintojo žinomumas ar draugų bei pažįstamų nuomonė.

Labai ryškiai tai atsiskleidžia, kai perkami automobiliai ar nekilnojamasis turtas. Jei reikia rinktis iš kokių penkių panašius techninius parametrus turinčių automobilių, tai neabejotinai mažai kas imsis juos nuodugniai sverti, o lemiamą įtaką sprendimui padarys automobilio spalva ar koks kitas subjektyvus veiksnys.

Įsigyjant nekilnojamąjį turtą, gali lemti gražiai nusvirusi berželio šaka, pragydęs koks nors paukštelis, pieva, primenanti tėviškę ar netoli gyvenantys geri pažįstami.

***

Šimaitis.lt: Šio straipsnio tęsinys – rytojaus įraše

PrintFriendly

·

Dec/10

23

Ramūnas Likas. Serganti institucija negali pati reformuotis

Gerai žinome Parkinsono ligą, kuri paralyžiuoja žmogaus gyvenimą. Tačiau pasirodo, kad panašia liga gali sirgti ir įmonės/įstaigos/organizacijos. Ir liga ne ką mažiau klastinga. Kai perskaičiau šį Ramūno straipsnį, pagalvojau: ar daug yra Lietuvoje ligoninių, kurios neserga šia liga? Tuo pačiu šmėkštelėjo mintis – o gal Parkinsono liga serga visa Lietuvos sveikatos apsauga?

****

PARKINSONO LIGA

Pirmasis pavojaus požymis pasireiškia tuo, kad hierarchiškoje darbuotojų sistemoje atsiranda žmogus, kurio visiškas nekompetentingumas pasirinktam darbui puikiai dera su didžiausiu pavydu kitų sėkmei. Mažas kiekis nei vieno, nei kito visiškai nepavojingas, šiek tiek šių savybių turi dauguma.

Tačiau pasiekus tam tikrą koncentraciją prasideda cheminė reakcija. Dviem medžiagoms susiliejus, susidaro nauja substancija, kuri vadinasi “nekompavydžiu”. Nekompavydis pasireiškia išorės veiksmais, kai koks nors asmuo, nesusidorodamas su savo darbais, nuolat kiša nosį į svetimus reikalus ir mėgina pralįsti į vadovaujantį postą. Išvydęs šį nesėkmės ir ambicijų hibridą, specialistas palinguos galva ir tyliai tars: “Pirminė nekompavydozė”, jos simptomai visiškai akivaizdūs.

Antroji ligos stadija prasideda, kai užkrato nešiotojas šiokiu ar tokiu mastu prasiveržia į valdžią. Neretai viskas prasideda kaip tik nuo šios stadijos, nes nešiotojas išsyk įkopia į vadovaujantį postą. Sergantį nekompavydoze lengva atpažinti iš to, kaip užsispyrusiai jis pašalina gabesnius už save ir užkerta kelią tiems, kurie ateityje gali pasirodyti esą gabesni. Nesiryždamas pasakyti: “Šitas Šriftas pernelyg protingas”, jis aiškina: “Protingumo misteris Šriftas protingas, bet va, ar jis pakankamai blaiviai galvoja? Man labiau prie širdies misteris Šifras”. Nedrįsdamas tiesiai iškloti: Šitas Šriftas mane užjodė” , jis sako: “Man rodos, misteris Šifras turi daugiau sveiko proto”.

Sveikas protas – įdomi sąvoka, šiuo atveju priešinga protui; iš tikrųjų ji reiškia prielankumą rutinai. Tad m-ris Šifras nukreipiamas aukščiau, m-is Šriftas – į kokią nors prastesnę kontorą, ir pamažu administracijos etatus užima žmonės, bukesni už viršininką, direktorių ar pirmininką. Jeigu vadovas antrarūšis, jis pasitelks trečiarūšius pavaduotojus ir pasirūpins, kad, kad jų pavaldiniai būtų ketvirtos rūšies. Veikiai jie ims rimtu veidu lenktyniauti, kas bukesnis, ir žmonės dėsis dar didesni besmegeniai, negu yra iš tikrųjų.

Trečioji stadija prasideda, kai per visą įstaigą, nuo viršaus lig apačios, neaptiksi anei krislo proto. Tai ir bus komos būklė. Dabar įstaigą drąsiai galime laikyti mirusia. Ji gali ištrūnyti tokioje būklėje kokius dvidešimt metų. Ji gali tyliai subyrėti. Ji gali ir išgyti, nors tokių atvejų reta. Manytume, neįmanoma pasveikti nesigydant. Tačiau pasitaiko, ir tai visai natūralu, panašiai kaip daugelis gyvų organizmų įgyja imunitetą nuodams. Įsivaizduokime, kad įstaigą apipurškė dusto skysčiu. Kažkiek metų tikrai visa, kas gyva žūsta, tačiau galiausiai kai kurie individai įgyja imunitetą. Jie slepia savo sugebėjimus po bukiausio nerūpestingumo kauke, ir purškėjai pradeda nebepažinti gabiųjų.

Talentingas individas įveikia išorės gynybą ir pradeda kopti aukštyn. Jis šlaistosi po kambarius, plepa apie golfą, kvaišai kikena, nujoja reikalingus popierius, neatsimena vardų ir niekuo neišsiskiria iš kitų. Tik atsidūręs pačiose viršūnėse, jis nusimeta kaukę ir apsireiškia pasauliui. Viršininkai cypia iš baimės: nekenčiamos veiklos pajėgos prasiskverbė pas juos, į dramblio kaulo tvirtovę. Smūgis suduotas, liga traukiasi,  ir galimas daiktas,  kad įstaiga pasveiks per kokius dešimt metų. Tokių savaiminio pagijimo atvejų labai reta. Dažniausiai liga pereina visas stadijas ir tampa nepagydoma.

ATPAŽINIMAS

Vienas dalykas – aprašyti įsivaizduojamą židinį užkrato, apie kurį iš anksto žinome, ir visai kitas – atskleisti jį gamykloje, kareivinėse, kontoroje ar mokymo įstaigoje. Specialistas pažins nekompavydozės požymius pačioje pradinėje stadijoje. Kaip jis perprato? Jeigu tuokart yra užkrato nešiotojas, diagnozę nustatyti lengviau, bet juk jis gali atostogauti, būti komandiruotėje, bet jo kvapas sklando atmosferoje. O svarbiausia jis paliko pėdsakus vartodamas tokius posakius, kuriuos kartoja kiti. Bent kiek aukštesnės kompetencijos žmonės nepageidaujami, nes viršininkas negalėtų suvaldyti gerai dirbančios įstaigos.

Antros ligos stadijos pagrindinis simptomas, pagal kurį ji atskiriama, – tai pasitenkinimas savimi. Uždaviniai keliami nesudėtingi, ir todėl beveik viską pasiseka įvykdyti. Ligi taikinio – viso labo dešimt metrų, tad dažnai pataikoma. Direktoratas pasiekė viską, ką numatė. Panorėta – padaryta.

Trečioje stadijoje atsiranda apatija. Darbuotojai nebesilygina su kitais, jie išviso pamiršo esant kitas įstaigas.

GYDYMO PRINCIPAI

Pirmasis skelbia: serganti institucija negali pati reformuotis. Retsykiais liga išnyksta pati, kaip pati ir buvo atsiradusi, bet tai labai retas ir, specialisto akimis žiūrint, nepageidautinas atvejis. Kad ir koks būtų gydymas, jis taikomas iš išorės. Nors žmogus fiziškai ir sugeba sau pašalinti apendiksą pasinaudodamas vietine narkoze, bet gydytojai šito nemėgsta ir turi daug argumentų prieš. Juolab nerekomenduojama pačiam darytis kitokių operacijų. Negalima būti pačiam ir pacientu ir chirurgu. Reikalingas specialistas. Žinoma teks brangiai mokėti, bet šiuo atveju taupyti neapsimoka, nes tai gyvybės ar mirties klausimas.

Pagal antrąjį principą pradinę ligos stadiją galima gydyti injekcijomis, antroje kartais padeda chirurginė intervencija, o trečioji kol kas laikytina nepagydoma.

PrintFriendly

· ·

Ar reikia gydytojui išmanyti apie sveikatos apsaugos vadybą? Kaip atrodo medicina žmogaus, dirbusio versle, o po to vėl sugrįžusio į mediciną,  akimis? Kaip atrodo Lietuvos  medicina Ramūno Liko, vaikų psichiatro, daug metų dirbusio verslo struktūrose, žvilgsniu?

Ramūnai, gal galėtum trumpai papasakoti apie savo profesinę karjerą?

Trumpai sudėtinga, nes kalbant apie profesinę karjerą paprastai galvojama apie kurią nors vieną sritį. Tiesiog, baigęs medicinos studijas Vilniaus Universitete ir po to pabuvęs vaikų psichiatrijos rezidentūroje, 1994 – 2000 metais dirbau versle, įvairiose pozicijose: nuo įmonės steigimo, vadovavimo reklamai žurnale, darbo verslo konsultavimo įmonėje iki vadovavimo rinkodarai.

Žinoma, natūraliai traukė artimesnės psichiatrijai sritys, todėl pagrindinė domėjimosi sritis ir buvo žmogiškieji resursai, valdymas ir pan. Manau, kad šiose srityse pasiekiau šiokios tokios kompetencijos, nes mūsų įmonėje atliekantys praktiką studentai man vadovaujant rašė darbą, su kuriuo laimėjo rimtą stažuotę JAV ir vieną to darbo egzempliorių atnešė man dovanų atsiminimui.

Kodėl po daugybės metų mokslų ir praktikos  nusprendei pasukti į verslą?

Paprastai priimant rimtesnius sprendimus juos lemia ne viena priežastis, o daugybė įvairių aplinkybių. Taigi šalia asmeninių aplinkybių galėčiau paminėti keletą visuomeninių. Pirmiausia buvo akivaizdu, kad medicinoje esmingesnių pokyčių nebus neapibrėžtai ilgą laiką. Negana to, taip pat buvo akivaizdu, kad nebus normalių darbo sąlygų, apmokėjimo ir t.t.

Kita vertus, buvo alternatyva dalyvauti visuose tuose procesuose, pokyčiuose, kurie jau buvo prasidėję privačiame sektoriuje. Čia derėtų paminėti vieno suomių psichiatro pasisakymą apie psichiatrijos ir psichiatrų svarbą bei kompetencijas. Jis teigė, kad psichiatras turi būti kur kas geresnis ekonomistas už ekonomistą, nes jis turi prognozuoti visuomenės būklės pokyčius dešimtmečiais į priekį ir parengti bei pagrįsti programas, kurios teigiamai veiktų visuomenę ilgus dešimtmečius. Tegaliu pasakyti, jog jis buvo visiškai teisus ir telieka apgailestauti, kad daugelis mūsų psichiatrų labai siaurai supranta savo misiją ir vietą visuomenėje bei tikrai neturi reikiamų kompetencijų.

Ir vis dėlto grįžai vėl į mediciną?

Toli gražu nebuvau vienintelis pasukęs truputį į šalį nuo medicinos. Labai daug mūsų kartos atstovų perėjo dirbti į farmacinių kompanijų atstovybes bei į kitas sritis. Tačiau privačiuose pokalbiuose dažnai girdėdavosi nostalgiškos gaidos ir daugelis vienaip ar kitaip stengėsi būti arčiau medicinos. Psichiatrai yra šiek tiek išimtinė publika. Pavyzdžiui, Skandinavijos šalyse yra labai normalu, kad darbuotojas (psichiatras, slaugytoja, socialinis darbuotojas) kuriam laikui pasitraukia iš psichiatrijos, kad „prasivėdintų“. Jie dažnai dirba net kuo toliau nuo psichiatrijos eančioje srityje.

Kita vertus, psichiatrai ir būdami psichiatrais neretai konsultuoja įmones žmogiškųjų resursų klausimais, pertvarkų metu padėdami keisti nuostatas ir t.t. Daugelis valdymo klausimų yra kilę iš klinikinio darbo, o šis tas iš verslo valdymo prigijo klinikiniame darbe, kad ir kalbant apie grupinės terapijos technikas. Taigi, kas šiais laikais supranta psichiatriją tik kaip gydymą, tas neturi jokio supratimo, kas yra šiuolaikinė psichiatrija, kuo ji užsiima ir kokius uždavinius visuomenėje sprendžia.

Mano grįžimas į klinikinį darbą taip pat buvo nulemtas aplinkybių sutapimo ir, žinoma, noro ir gal nuojautos, kad jau atėjo laikas, kai ir šioje srityje yra ką veikti ir gal šiek tiek daryti įtaką tiems procesams, kurie vyksta Lietuvoje. Per ilgus metus viešojoje erdvėje buvo diskutuojama apie privatizavimą, vamzdžius, korupciją, dujas, o apie daug svarbesnius dalykus – kas darosi su vaikais, kaip auga nauja karta, niekam nebuvo įdomu. Tik pastaraisiais metais šiek tiek tam skirta dėmesio, bet tik po tikrai skandalingų įvykių. Tačiau ir dabar tereikia apgailestauti, kad įvairiuose pasisakymuose vyrauja demagogija.

Kaip tau atrodė sveikatos apsauga ir jo organizavimas po to, kai grįžai į praktinį darbą iš verslo?

Lietuvoje verslo irgi yra visokio – nuo paprastų sukčių ir vagių ar grynai korupcinių sandėrių iki aukščiausio lygio profesionalų, kurie net pasauliniame kontekste atrodo labai gerai. Tačiau, nežiūrint verslo įvairovės, yra vienas bendras bruožas – jei nejudėsi, tai nieko ir nebus, o jei pasiremtume patarlėmis, tai kaip sakoma: „vilką kojos maitina“, „po gulinčiu akmeniu vanduo neteka“.

Taigi šia prasme ir patiri šoką, kad viešajame sektoriuje per gana ilgą laikotarpį taip ir neatsirado sprendimų priėmimo mechanizmai, kad kasdienės problemos, kurioms išspręsti net nereikia jokių papildomų resursų, o tik noro ir gal ministro parašo po vienu ar keletu gerai surašytų sakinukų, metų metais nesprendžiamos. Valdoma be jokio grįžtamojo ryšio. Labai sunku suprasti, kodėl žmogus daugelį metų nieko neveikia, o užima rimtas ir atsakingas pareigas bei gauna gerą atlyginimą? Kodėl, užuot dirbęs savo darbą, darbo laiką naudoja, kad dar papildomai užsidirbtų? Bet blogiausia, kad daugelis gydytojų prie to jau prisitaikę, apsipratę ir nesirūpina, kad kiekvieno jų interesai būtų ginami, kad sprendimai būtų su jais derinami ir kad juos atstovaujantys asmenys tinkamai atliktų prisiimtus įsipareigojimus.

Kaip tu vertintum Lietuvos ligoninių sveikatos apsaugos vadybą?

Iš viso negalvoju, kad ligoninės yra svarbiausia problema. Tiksliau, jos yra mažiausia problema mūsų sveikatos apsaugoje, na tik jos gal neproporcingai didelę dalį biudžeto suvalgo. Problema iš esmės yra paprasta – mūsų sistemoje viskas yra persistūmę nuo šeimos gydytojo iki specialisto ir nuo specialisto iki ligoninės. Nemaža dalis ligonių, kuriuos turėtų būti gydyti kompetentingi bendrosios praktikos gydytojai (BPG), siunčiami specialistui, nes BPG nebuvo praktiškai apmokyti atlikti tą darbą.

Taigi pas specialistą patenka daug ligonių, kurie neturėtų pas jį patekti ir jis užsiima ne tuo, kuo turėtų užsiimti, ir teikia žemesnio lygio paslaugas negu turėtų, o tie ligoniai, kuriuos specialistas turėtų aptarnauti ambulatoriškai, jau keliauja į ligonines. Ligoninėse guli daug pacientų, kurių ten neturėtų būti ir todėl dažnai sunku patekti tiems, kam iš tikrųjų reikia, o neretai tenka ieškoti kokių nors pažinčių, kad ten būtų galima patekti. Dabartiniu metu pačiai ligoninei nusistatyti, ką ji turi priimti, o ko ne – sudėtinga, nes tuo pat gali būti kaltinama, kad dėl to, jog kažkas nebuvo paguldytas į ligoninę, vienaip ar kitaip nukentėjo sveikata. Galėsime kalbėti apie ligoninių darbą, kai pradėsime valdyti pacientų srautus, o pradėti reikia nuo apačios.

Vėlgi kokios bebūtų ligoninės, bet neatidėliotina pagalba Lietuvoje turi būti teikiama kuo geriau. Tai yra nepateisinamas dalykas turėti nepakankamai gerai dirbančią greitosios pagalbos tarnybą ir nepakankamai gerai veikiančius ligoninių priėmimo skyrius, o visų pirma dėl to, kad tai apsimoka, nes daugeliu ūmių atvejų, laiku ir tinkamai suteikus pagalbą, žmogus lieka dar daugelį metų produktyvus ir naudingas visuomenei.

Apie patį ligoninių tinklo valdymą tepasakysiu tiek, kad, kai Lietuva bus suskirstyta į regionus, tai kiekvienas regionas pats nuspręs kiek, kokių ligoninių ir kur reikia, kad viskas būtų savo vietose. To nereikia spręsti nei ministerijai, nei vienos ar kitos ligoninės vyr. gydytojui. Visi suprantame, kad savi marškiniai arčiau kūno ir joks administratorius nesuinteresuotas panaikinti savo vadovaujamą įstaigą ar tapti labiau atskaitingu bei kontroliuojamu ir t.t. Tiesiog atėjo laikas labai įdėmiai išsinagrinėti kaip sveikatos apsauga valdoma regioniniu principu tiek Anglijoje, tiek Skandinavijos Šalyse. Medicinoje nėra labai daug galimų sprendimo variantų. Iš esmės galimi vos keli modeliai.

Žvelgiant iš vadybos pozicijų, ar gali žmogus dalį laiko vadovauti ligoninei ir tuo pačiu  dalį laiko dirbti gydytoju?

Vadyboje, kaip ir bet kurioje kitoje srityje, būna genijų, kurie netelpa į jokias taisykles. Iš vadybos pozicijų būtų labai geras klausimas, o kas gi yra tas gydymo įstaigos vadovas ir kokios jo kompetencijos. Šiuo požiūriu mes sveikatos apsaugoje vis dar turime iš tarybinių laikų paveldėtą vienasmenio valdymo modelį kaip tarybinėje kariuomenėje ir tarybiniuose kolūkiuose, kur vadovas vienas pats priiminėja visus sprendimus nuo darbuotojo priėmimo į darbą, jo atleidimo ir t.t.

Tereikia šias kompetencijas išskirstyti ir vadovo funkcijos jau bus kitokios. Kita vertus, jau dabar egzistuoja reikalavimai, kad kiekvienoje gydymo įstaigoje egzistuotų kokybės valdymo sistema ir vidaus audito grupė. Jei tai veiktų realiai, vadovui liktų labai nedaug rūpesčių, bet jų būtų, o svarbiausias – būti pakankamai kompetentingu. Čia prisimenu vieną schemą, kurioje buvo pažymėta, kokie reikalavimai keliami vokiškų įmonių vadovams esamu laiku ir kaip jie turės pagerinti savo kompetencijas visose išvardintose srityse per 10 metų. Manau, kad ir Lietuvos gydymo įstaigų vadovų laukia tokia ateitis, kad jiems teks stipriai dirbti, kad galėtų demonstruoti pakankamas kompetencijas aiškiai nustatytose srityse, o neatitinkantys tiesiog praras savo pareigas be jokių diskusijų.

Kodėl gydytojui reikia išmanyti ir žinoti apie vadybą?

Kažkada žmonėms reikėjo valgį susimedžioti, bet tam nepakanka žinoti, kas valgoma ir kas ne, ar tik mokėti mėtyti ietį. Tai irgi buvo didelė vadyba. Žmonės migruodavo paskui gyvūnų kaimenes, žinojo viską apie jų gyvenimo būdą ir prisitaikydavo prie jo. Žvėris reikėdavo ne tik sumedžioti, bet mokėti mėsą paruošti ilgam laikymui, o kailius išdirbti ir t.t. Taigi ir gydytojas, kaip koks medžiotojas, turi ne tik mokėti atlikti tam tikrą procedūrą, bet ir būti tikru savo srities profesionalu, o tai reiškia funkcionuoti sistemoje, tuo pačiu ir ta sistema rūpintis, kad ji neblogėtų (nes tada bus blogiau ir jam).

Pas mus pagrindinis trūkumas yra tas, jog realiai gydytojai nejaučia naudingumo dirbti sistemos labui, o ir jų darbas niekaip nevertinamas (čia neturiu omenyje atlyginimo). Gerai valdomoje įstaigoje lengviau dirbti visiems, geriau aptarnaujami pacientai, geresni darbo rezultatai, geresnė ir pačių gydytojų nuotaika. Kita vertus, gydytojai yra tie, kurie turėtų vaidinti ir socialinių lyderių vaidmenį, o tai reiškia turėtų sugebėti ne tik savimi pasirūpinti, bet padėti ir kitiems žmonėms susiorientuoti visuomeniniuose procesuose bei patys gydytojai turėtų būti aktyvūs visuomeniškai. Šiais laikais neišmanyti valdymo pagrindų universitetinį išsilavinimą turinčiam asmeniui būtų beveik tas pats kaip nemokėti naudotis kompiuteriu ar nežinoti, kad vištos deda kiaušinius.

PrintFriendly

· ·

Oct/10

12

Yra tokia problema, kaip ją sprendžiame?

Ačiū, Rita,

Malonu buvo gauti laiškelį iš Jūsų. Dėl vyr. gydytojų – tai pasirašau šimtu procentų. Apie tai aš jau esu rašęs gana daug.

Jūs teigiate : “Kaip pastebėjote, medikai yra apatiški ir nelinkę diskutuoti apie pertvarkas, nebent asmeniškai juos tai liestų. Jautriais klausimais puikiai manipuliuoja vadovai.

O taip pat: “Bet manau, kad demokratijos, ypač dabartinėmis chaoso sąlygomis reikia mažiau. Todėl problemų sprendimas asociacijose, nemanau, kad duotų laukiamų rezultatų. Būtų vėlgi žiūrima savo interesų.

Tada Jūs siūlote: “Koncepcija turi būti sukurta specialistų, pagrįsta tvirtais argumentais apie esamą padėtį, sergamumą, realų paslaugų apmokėjimą, papildomą apmokėjimą ir alternatyviais pasiūlymais dėl naujų darbo vietų kūrimo ir t.t”

O tuomet konstatuojate: “Deja reformas vykdo politikai, kurie gyvena nuo rinkimų iki rinkimų. Įdomu, ką veikia Nacionalinė sveikatos taryba?”

Visa tai, ką Jūs parašėte, yra paprasčiausiai hierarchinio modelio, kuris egzistuoja itin stipria forma Lietuvoje, pavyzdys. Ir Jūs jučia nejučia esate įtraukta į tą logiką/mąstymą.

Vadyboje šis mąstymas vadinasi transakcinis vadovavimo būdas. Jo esmė – viską valdo, visus sprendimus priima ir kontroliuoja vadovas. Pavaldiniams reikia vykdyti. Sistema gali veikti tol, kol yra vadovas ir kol jis yra darbo vietoje. Kita šios sistemos veikimo prielaida yra skaidrumas – nes sąmoningai/nesąmoningai pavaldiniai deleguoja visą pasitikėjimą sistemos/įmonės rezultatais vadovui.

Tada visi žino, ką daryti – nes jiems yra pasakoma. Bet vos tik vadovo nėra (arba jam nesinori galvoti) nors vienai dienai, sistema yra paražiuota. Dar labiau ji tampa paralyžiuota, kai vadovai yra korumpuoti. Tuomet sistemos dalyviai pasijaučia bejėgiais. Nes, pirma, jie pasijaučia apgauti – tai yra, juos apgavo tie, kuriems buvo deleguota atsakomybė už sistemos/institucijos veiklą.

Antra, per daugybę metų jie įprato negalvoti bendruomeniškai, visuomeniškai – jie nemoka, nežino, ką daryti. Tada jie gali tik lieti apmaudą, skųstis ir keikti sistemą … arba aklai ją ginti ir fanatiškai sekti savo lyderiais. Tada dar atsiranda keli tokie, kurie nepriklauso nei vienai, nei antrai pusei- jie tiesiog trina rankas, manipuliuoja žmonėmis ir bando sau išpešti naudos – tai pilkieji kardinolai, karjeristai. Atsiranda puiki terpė Parkinsono ligai, kurią taip gražiai aprašė Ramūnas Likas  rugpjūčio 19 dienos įraše Ramūno Liko vadybos pradžiamokslis. Parkinsono liga.

Žvelgiant iš šio taško, suprantama, kodėl Jūs rašote: “Kaip pastebėjote, medikai yra apatiški ir nelinkę diskutuoti apie pertvarkas, nebent asmeniškai juos tai liestų. Jautriais klausimais puikiai manipuliuoja vadovai.”

Kitas vadovavimo mechanizmas yra transformacinis. Tai yra toks, kai dauguma sprendimų deleguojama į žemesnius padalinius, jiems suteikiama daug autonomijos. Žmonės, pavaldiniai jaučiasi sistemos dalimi, jie aktyviai dalyvauja sistemos/įstaigos gyvenime, žino, kad bus išklausyti arba kad į jų nuomonę bus atsižvelgta. Taip pat jie jaučiasi tikri savo padalinio/dalies šeimininkais.

Mano požiūriu Lietuvos medicinoje yra išimtinai transakcinis sprendimų priėmimo ir funkcionavimo metodas. Iš to išplaukia visos dabartinės bėdos, apie kurias Jūs šiek tiek minėjote.

Problema yra ta, anot vadybos žinovų, kad kai įpratini žmones, jog vadovauji transakciniu metodu, pereiti į transformacinį vienu ypu ir iš karto neįmanoma. Tai yra dar vienas iš daugelio transakcinio metodų minusas. Ta prasme iš dalies sutinku su Jūsų teiginiu “Todėl problemų sprendimas asociacijose nemanau, kad duotų laukiamų rezultatų. Būtų vėlgi žiūrima savo interesų.“

Jei nepasikeitus mąstymui, iš karto vienu metu Lietuvoje įsteigti asociacijas, tai atsitiktų iš tikro taip, kaip Jūs sakote.

Tačiau. Visų dabartinių problemų ir fakto, kad neįvyko pokyčiai, esmė yra tame, kad būtent nieko nebuvo daroma pakeisti mąstymą ir pereiti į transformacinį valdymo mechanizmą. Dėl to Jūsų siūlomi pokyčiai “Koncepcija turi būti sukurta specialistų, pagrįsta tvirtais argumentais apie esamą padėtį, sergamumą, realų paslaugų apmokėjimą, papildomą apmokėjimą ir alternatyviais pasiūlymais dėl naujų darbo vietų kūrimo ir t.t“ – taip pat neatneš tikėtinų rezultatų.

Jūs teigiate, kad demokratijos, ypač dabartinėmis chaoso sąlygomis reikia mažiau. Man šioje frazėje atrodo, jog yra „kietos rankos“ problemų sprendėjo laukimas. Tačiau būtent tokia logika atvedė į esamas problemas, todėl gal idealiu atveju tokios asmens ar grupės žmonių (kietos rankos skaidrus, sąžiningas angelas/ai) vadovavimas gal ir atneštų trumpalaikę naudą, bet ilgalaikėje plotmėje grįžtume ten, kur buvome.

Iš kitos pusės, jei sistema yra veikianti pagal transformacinį mechanizmą, chaoso, krizės atveju labai lengva trumpam periodui pereiti prie transakcinio metodo – visi krizės akivaizdoje supras, kodėl to reikia ir kodėl tai vyksta. Tačiau tai gali būti tik trumpą periodą, kol viskas grįš į įprastines vėžes.

Perėjimas nuo transakcinio link transformacinio sistemos/padalinio/įstaigos funkcionavimo stiliaus yra sudėtingas ir pačioje pradžioje lėtas dalykas. Kaip ilgą laiką badavusiam negalima iš karto gausiai valgyti –  jis viską atmes ir apsirgs. Pradiniame etape žmonėms reikės daug geranoriškos pagalbos, buvimo kartu, drauge, reikės laiko ir daug pastangų, kol jie patikės, jog naujas metodas veikia.

Tačiau paragavę jo vaisių ir pradėję matyti pirmuosius to rezultatus, jie negalės sustoti. Jie norės ją vystyti, jie pasakos kitiems ir džiaugsis. Ir kiti matys tą naują sistemą. Todėl pradėti reikia nuo nedidelio pilotinio projekto. Parodyti rezultatus, dalintis patirtimi, ir tokiu keliu eiti į priekį.

Sistemai įsisiūbavus vargu ar galės būti taip, kaip yra dabar ir apie ką Jūs rašote: “Deja reformas vykdo politikai, kurie gyvena nuo rinkimų iki rinkimų. Įdomu, ką veikia Nacionalinė sveikatos taryba?”

Tada žmonės sakys: yra tokia problema, kaip ją sprendžiame?

****

Paveiksliukas iš http://dryicons.com/

PrintFriendly

· · · ·

http://dryicons.com/

Neseniai Lietuvoje viešėjo Šveicarijos radijo DRS žurnalistas Urs Bruderer. Jis domėjosi, kaip Europos Sąjungos lėšos keičia Lietuvos medicinos veidą. Jo reportažą (transliuotas rugsėjo 6 d.) vokiečių kalba galima išklausyti  http://www.drs.ch . Kai atsidarys puslapis, spausti mygtuką  “Hören”.

Žemiau pateikiamas visas reportažo teksto vertimas į lietuvių kalbą.

*******

Justinas Ivaška yra gydytojas. Jis veda mane per savo skyrių Vilniaus universitetinėje ligoninėje (VUL “Santariškių klinikos” – A.Š.). Diagnozės centras. Viskas nauja. 4 000 kvadratinių metrų dydžio laboratorija atrodo kaip „state of the art“. „Tikriausiai ji pati geriausia visose Baltijos respublikose“,– teigia jis. Šis ligoninės skyrius įrengtas naudojant ES lėšas.

Pati ligoninė pastatyta septyniasdešimtaisiais, dar sovietiniais, metais. Didžiulis devynių aukštų pastatas. Siauri koridoriai. Vyrauja ruda spalva: rudos sienos, rudos grindys, rudos lubos. Menkas apšvietimas ne tik koridoriuose, bet ir palatose. Senos metalinės lovos, beveik nėra vietos, kur būtų įmanoma atsisėsti. Taip atrodo korpusai, kurie dar nėra renovuoti.

Tačiau Justinas Ivaška juos mielai parodo, nes juos pamačius pirmiau, naujos renovuotos patalpos atrodo dar šviesesnės. Pavyzdžiui, širdies chirurgijos skyrius. Ir čia nedaug vietos, tačiau patalpose vyrauja balta spalva, sienos naujai išdažytos. Naujos lovos, nauja, iš visų pusių spindinti, įranga. „ES lėšų dėka mes galime daryti pažangą, be tų pinigų vėl grįžtume į ankstesnę padėtį, į senus laikus“,– sako ligoninės gydytojas.

Į senuosius laikus Lietuvoje dar galima sugrįžti, pavyzdžiui, nuvažiavus į ambulatoriją Kačerginėje, gyvenvietėje su 700 gyventojų, nuo Vilniaus nutolusioje 70 kilometrų. Genovaitė Lūžinienė yra slaugė ir darbuojasi šioje ambulatorijoje jau trisdešimt metų. Šiuo metu ji jau turi kompiuterį, gali atlikti kraujo tyrimą arba EKG (elektrokardiogramą). Slaugė mane veda jaukiu mediniu pastatu, kuris buvo pastatytas prieš antrąjį pasaulinį karą. Pirmajame kabinete dirba bendrosios praktikos gydytoja, antrajame – ginekologė, trečiajame kabinete stovi maždaug penkiasdešimties metų senumo stomatologijos kabineto kėdė. Ir įrankiai jau sulaukę gilaus amžiaus.

Dvi skirtingos Lietuvoje vykdomos sveikatos politikos vietos, Vilniaus universitetinė ligoninė ir ambulatorija Kačerginėje. Ligoninė gauna milijonus eurų, ambulatorija tik keletą centų. Kardiologas Audrius Šimaitis teigia, kad tai nėra teisinga. „Tokios įstaigos, kaip ambulatorija, visada buvo pirmoji vieta, į kurią apsirgę ar sunegalavę asmenys kreipiasi pirmiausia, tačiau būtent jos yra labai silpnai išvystytos. Jei pirminė apžiūra būtų geresnė, mažiau pacientų kreiptųsi į brangias didmiesčių ligonines“.

A. Šimaitis devynerius metus dirbo vienoje regioninėje ligoninėje Lietuvoje. Jis ir jo kolegos ne kartą siūlė atlikti reformas, pakeitimus, kad paslaugos būtų geresnės ir kartu pigesnės. Nesėkmingai.

„Niekas neklausė gydytojų. Politikai sprendimus priima paslapčiomis. Vis dar vyrauja sovietinis mentalitetas. Nors vyriausybė ir tvirtina, kad atlieka didžiulę reformą, nepaaiškina, kaip ši reforma atrodo.“

Aišku tik tiek, kad, palyginus su kitomis ligoninėmis, Vilniaus universitetinė ligoninė surijo nemažai pinigų.

Situaciją dar labiau pasunkina korupcija. Užsienio ekspertai spėja, kad 25 procentai ES lėšų, skirtų Lietuvos sveikatos apsaugos sistemai, nutekėjo į asmenines kišenes. „Kai kurie ligoninių direktoriai pasistatė didžiulius pastatus su privačiais kabinetais. Kyla klausimas – kaip jie gali sau tai leisti?“ – stebisi Šimaitis. Juk Lietuvos gydytojai uždirba geriausiu atveju 4 000 Šveicarijos frankų. Audrius Šimaitis, padaręs tokias išvadas, iš Lietuvos emigravo. Šiuo metu jis dirba ligoninėje Didžiojoje Britanijoje.

Justinas Ivaška iš Vilniaus universitetinės ligoninės tokiai kritikai nepritaria. Jis tikras, kad pinigai panaudojami tikslingai. Apie nekontroliuojamą lėšų panaudojimą saviems tikslams jis net nenori girdėti. „Ligoninė per dvidešimt metų neatpažįstamai pasikeitė, net negalite įsivaizduoti, kaip viskas atrodė sovietiniais metais.“ Tačiau, paminint žodžius „sveikatos reforma“, ligoninės gydytojas nuo savo nuomonės susilaiko. „Tai yra politikų reikalas ir užduotis.“

Neringa Jasaitytė yra ekonomikos analitikė. Ji atliko vieną pirmųjų išsamių Lietuvos sveikatos apsaugos sistemos tyrimų. „Lietuva turi per daug ligoninių, per daug lovų ir per daug ligoninių darbuotojų“,– teigia ji. „Tačiau vien raudona spalva kai kuriuos jų išbraukti iš sąrašo per daug pavojinga. Pinigus reikia paskirstyti veiksmingai – dalį skirtųjų ligoninėms lėšų nukreipti pirminei apžiūrai.“

Kuo daugiau valdžios turi ligoninių vadovai, tuo didesnės korupcijos apimtys. Ekonomikos analitikai prakalbo ir apie kitą korupcijos formą: didelė dalis lietuvių gydytojams duoda piniginius kyšius. Priklausomai nuo operacijos sudėtingumo, jie kartais siekia net kelis šimtus eurų. Tas įprotis jau taip išsikerojęs, kad sumos, mažesnės negu 35 eurai, net nelaikomos kyšiu, tai tiesiog vadinama dovana. Kyšininkavimas labiausiai paplitęs ligoninėse, teigia ekonomikos analitikė. Pirminės apžiūros medicininėse įstaigose kyšininkavimo atvejai pasitaiko labai retai.

Ekonomikos analitikės Neringos Jasaitytės atliktų tyrimų rezultatai labai opūs. Ji siuntė laiškus su pasiūlymais ne vienai gydymo įstaigai, taip pat prašė duomenų ir informacijos. Tačiau tų įstaigų darbuotojų jos atliekamas darbas nedomino. Valdininkai nebuvo suinteresuoti.

Tos pačios nuomonės ir Genovaitė Lūžinienė, teigianti, kad jos ambulatorija apleista ir palikta likimo valiai. Politikai nebuvo suinteresuoti, reformos tiesiog aplenkė šią ambulatoriją. Prieš du metus net sklido gandai, kad ambulatoriją visiškai uždarys.

Genovaitė ambulatorijoje uždirba labai mažai: dirbdama puse etato, teuždirba 400 litų. Pavertus Šveicarijos frankais tai net nesiektų 50. Tai yra pats žemiausias atlyginimas dirbantiems Lietuvos sveikatos apsaugos srityje. Net ir gydytoja, dirbanti puse etato, per mėnesį uždirba maždaug 300 frankų, t. y. mažiau negu jos kolegės, dirbančios bet kurioje kitoje gydymo įstaigoje. Abiems Kačerginės darbuotojoms išėjus į pensiją, rasti naujų darbuotojų nebus įmanoma.

******

Ši informacja taip pat skelbiama “Vakarų eksprese” ir “Lietuvos ryto” tinklapyje.

PrintFriendly

· ·

Older posts >>

Theme Design by devolux.nh2.me